Finanssialan yritysten pitää oppia välttämään kilpailua: Miten suunnata siniselle merelle?

Finanssialan yritysten pitää oppia välttämään kilpailua: Miten suunnata siniselle merelle?

Suomessa on muutaman viime vuoden aikana nähty useita finanssialan uusia ulostuloja: lukuisat sijoituspalveluyritykset ovat lanseeranneet erilaisia digitaalisen ja automatisoidun varainhoidon palveluita, joukkorahoitus on vähitellen saavuttanut myös perinteisemmän finanssialan palveluntarjoajat, lähes jokaisesta maksukortista löytyy nykyään lähimaksuominaisuus ja Apple Pay / Google Pay ovat vihdoin rantautuneet myös meille. Pienet askeleet innovaatiorintamalla eivät kuitenkaan ole vielä toistaiseksi näkyneet Suomen finanssialan yritysten tuloskehityksessä, vaikka alhainen korkotaso vaikuttaakin haitallisesti varsinkin lainaukseen keskittyneitä suurempia finanssikonserneja. Toisaalta sijoittamispalveluiden ja varainhoidon synnyttämät palkkiotuotot ovat kasvaneet varsin voimakkaasti vuosi vuodelta. Historiallisen matala volatiliteetti ei välttämättä ole varsinkaan suoraan finanssisijoittamiseen erikoistuneiden palveluntarjoajien kannalta hyvä tilanne, mutta toisaalta osakemarkkinat ovat rallatelleet maailmanlaajuisesti verrattain korkeille tasoille loka-marraskuussa käynnistyneestä loivasta laskusta huolimatta.

Finanssialalla murrokseen ja muutokseen ollaan herätty, mutta tästä huolimatta toimialan sisällä on merkittäviä eroja innovaatiokyvykkyydessä ja -halussa. Matka on pitkä ja kivinen, mutta tästä huolimatta monet suomalaisetkin finanssitalot ovat pyrkineet tekemään toiminnastaan läpinäkyvämpää, avanneet organisaatioidensa valittuja ovia ulkopuolisille yhteistyökumppaneille ja oppineet uusia tapoja innovoida yhdessä asiakkaidensa kanssa. Vaihdantavallankumouksesta ollaan vielä kaukana, mutta monet näyttävät olevan valmiita myöntämään sen, että innovointi ei voi tapahtua omien muurien sisäpuolella, vaan joskus vanhoja asioita on pakko rikkoa ja purkaa uuden tilan luomiseksi.

INSEAD:in professorit W. Chan Kim ja Renée Mauborgne kehottivat jo vuonna 2004 ilmestyneessä kirjassaan Sinisen meren strategia yritysjohtoa luopumaan kilpailuvietistä ja hakeutumaan siniselle merelle, uudelle markkina-alueelle, olemassa olevan kilpailun tuolle puolen. 1)Teoksesta on myöhemmin ilmestynyt Alma Talentin kustantamana myös uusi laajennettu painos nimellä Sinisen meren strategia: Löydä markkina-alue kilpailun ulkopuolelta. 2)Kaikki viittaukset ovat teoksen kuudennesta painoksesta: Kim, W. C. & Mauborgne, R. (2010 [2005]). Sinisen meren strategia. Helsinki: Talentum Kimin ja Mauborgnen mukaan uutta markkinatilaa luovat yritykset noudattavat strategista logiikkaa, jota he kutsuvat arvoinnovaatioksi (engl. value innovation). “[Arvoinnovaatio onnistuu nostamalla selvästi sekä asiakkaiden että yrityksen saamaa arvoa ja avaamalla sillä keinoin uutta, kilpailun piiriin kuulumatonta markkinatilaa”, Kim ja Mauborgne esittävät. 3)Kim & Mauborgne (2010), 33 Sinisen meren strategia perustuu neljään Kimin ja Mauborgnen esittämään neljään kysymykseen, jonka avulla he haluavat helpottaa uuden arvokäyrän luomista ja asiakkaan saaman arvon muovaamista. 4)Kim & Mauborgne (2010), 51.

Neljä ratkaisevaa pääkysymystä ovat:

  1. Poista. Mitkä toimialla selvinä pidettävät tekijät tulisi poistaa?
  2. Supista. Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi?
  3. Korosta. Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu?
  4. Luo. Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu?

Kaksi ensimmäistä kysymystä – poista ja supista – vastaavat Kimin ja Mauborgnen mukaan kysymyksiin tavoitellusta kustannusrakenteesta, kun taas kaksi jälkimmäistä kysymystä – korosta ja luo – ohjaavat keskustelun sen pohtimiseen, “voiko arvoa maksimoida muutenkin kuin nykyisiin kilpailutekijöihin panostamalla”. 5)Kim & Mauborgne (2010), 52-53 Kimin ja Mauborgnen mukaan punaisen ja sinisen meren strategian erot voidaan tiivistää viiteen seikkaan:

Punaisen meren strategia Sinisen meren strategia
Kilpaillaan olemassa olevassa markkinatilassa Luodaan aivan uusi markkinatila, jossa ei ole kilpailua
Peitotaan kilpailijat Tehdään kilpailusta merkityksetöntä
Hyödynnetään olemassa olevaa kysyntää Luodaan uutta kysyntää ja vallataan se itselle
Tehdään valinta arvon ja kustannusten välillä Vapaudutaan arvon ja kustannusten välisestä valintapakosta
Koordinoidaan koko toimintojärjestelmä varmistamaan vallitun strategisen vaihtoehdon eli differoinnin tai pienten kustannusten saavuttaminen Koordinoidaan koko toimintojärjestelmä varmistamaan differointi ja pienet kustannukset
Taulukko 1. Punaisen ja sinisen meren strategioiden eroavaisuudet 6)Kim & Mauborgne (2010), 39

Kimin ja Mauborgnen mukaan sinisen meren toimija luo arvoinnovaatioiden avulla uutta markkinatilaa, sillä ne pyrkivät kurkottamaan nykyistä kysyntää laajemmalle kyseenalaistaen kaksi perinteistä strategista käytäntöä: sinisen meren pelurit pyrkivät uudistamaan markkinarajat, suunnittelevat kokonaiskuva edellä ja kurkottavat asiakkaita ei-asiakkaista kolmesta eri kerroksesta. Siniselle merelle suuntaaminen tarkoittaa käytännössä sitä, että yritys pyrkii “samanaikaisesti alentamaan kustannuksia ja kasvattamaan asiakkaiden arvoa. Näin saavutetaan merkittävä arvonnousu sekä yritykselle että asiakkaille.” 7)Kim & Mauborgne (2010), 37 Finanssiala – niin Suomessa kuin muualla maailmassa – joutuu väistämättä valitsemaan nykytilanteen loukun tai suuntaamaan pois hyperkilpailusta kohti sinistä merta, sillä toimialan on väistämättä pyrittävä pois alhaisen arvon hyödykkeistä ja väistettävä hyödykkeistymisen karikot.

Kimin ja Mauborgnen klassikkoesimerkki onnistuneesta sinisen meren strategiasta on kanadalainen viihdeyritys Cirque du Soleil, jonka kaksi entistä katutaiteilijaa perustivat yhdessä muiden katutaitelijoiden kanssa vuonna 1984. “Cirque du Soleil onnistui – se tajusi, että yritysten on lopetettava keskinäinen kilpailu, jos ne haluavat tulevaisuudessa voittaa. Ainoa tapa kukistaa kilpailijat on lakata yrittämästä nujertaa niitä”, Kim ja Mauborgne esittävät. 8)Kim & Mauborgne (2010), 24 Tavallisesti yritysjohto uskoo tuntevansa punaisen meren liiketoiminnan tuntemattomia sinisiä meriä paremmin, joka voi johtaa organisaatiotasolla siihen, että punaisen meren toimija keskittyy liiaksi nykyisen kilpailuasetelmansa vahvistamiseen. Yritys keskittyy lähes yksinomaan nykyisen liiketoiminta- ja ansaintamallin puolustamiseen. 9)Santalainen (2008), 201-204

Finanssiala muistuttaa isossa kuvassa suurta punaista merta, josta harva finanssiyritys pyrkii tietoisesti hakeutumaan pois. Finanssialan kolmiyhteys – pankki-, sijoituspalvelu- ja vakuutustoiminta – muodostaa monille toimijoille hankaluuksia, sillä osa toimijoista ei välttämättä ole onnistunut muodostamaan selkeää kuvaa siitä, mitä asiakasongelmaa ollaan tosiasiassa ratkaisemassa. Nykyiseen ydinliiketoimintaan ja sen optimointiin keskittymisellä ei välttämättä ole lyhyellä aikavälillä kovin paljon merkitystä liiketoiminnan elinkelpoisuuden kannalta, mutta pidemmällä aikavälillä menneisyydessä tehdyt päätökset voivat palata kummittelemaan korkojen kera. Esimerkiksi digitaalinen varainhoito tai sijoitusneuvonta ei ole varsinainen disruptiivinen innovaatio, vaan pohjimmiltaan kyse on kanava- ja työkaluvalinnoista ja nykymuotoisen liiketoiminnan optimointiharjoituksesta. Jokaisen finanssialan yrityksen on ymmärrettävä punaisia meriä, joilla “toimialojen rajat on määritetty ja hyväksytty ja kilpailun pelisäännöt ovat tiedossa”, mutta samaan aikaan niiden on ymmärrettävä kilpailun vääjäämättä johtavan olemassa olevan markkinatilan väistämättömään ruuhkautumiseen ja voitto- ja kasvumahdollisuuksien vähenemiseen. 10)Kim & Mauborgne (2010), 24-25

Punainen meri vaikuttaa väistämättä myös organisaation arkiseenkin toimintaan, sillä punaisella merellä optimointi vaatii sotilasstrategiseen ajatteluun vahvasti pohjautuvia kilpailustrategisia ajattelutapoja ja työkaluja. “Strategian ytimenä on yhteenotto vastustajan kanssa ja kamppailu maa-alasta, joka on rajallinen että pinta-alaltaan vakio. — Punaisiin meriin keskittyminen tarkoittaa, että hyväksytään sodankäynnin peruskuvio – rajallinen alue ja vihollisen kukistaminen – ja kiistetään liikemaailman erikoisvahvuus: kyky luoda aivan uutta markkinatilaa, jossa ei ole kilpailua”, Kim ja Mauborgne kirjoittavat. 11)Kim & Mauborgne (2010), 26-27 Sotilasstrategian toteuttaminen vaatii sellaisia toimintatapoja, jotka perustuvat etukäteen määriteltyihin käskyvaltasuhteisiin, keskitettyä päätöksentekoa ja runsaasti erilaisia rangaistus- ja valvontakeinoja.

Esimerkiksi avoimen pankkitoiminnan esiinmarssi kuitenkin osoittaa, että innovaatiot vaativat aivan erilaista ajattelutapaa kuin mihin punaisilla merillä on totuttu. Finanssialan yritysten on ollut väistämättä pakko myöntää, että vaikka ydinliiketoimintaa ei voikaan vaarantaa radikaalisti poikkeavin kokeiluin, liiketoimintainnovointi ei tapahdu omassa norsunluutornissa. Kokeiluille, irtiotoille ja rikkomiselle, uuden rakentamiselle ja epäonnistumiselle ja harkitulle riskinotolle on oltava riittävä määrä tilaa, jotta työntekijät, asiakkaat ja yhteistyökumppanit voivat luoda niitä kauan kaivattuja arvoinnovaatioita. Kyse on ensisijaisesti johtamisjärjestelmistä ja työtavoista, jotka palautuvat lopulta organisaatio- ja yrityskulttuuriin. Jos koko liiketoiminta keskittyy ensisijaisesti olemassa olevan liiketoiminnan tehostamiseen ja paranteluun, ei tällaiselle vapaalle toiminnalle jää juurikaan tilaa. Käytännössä saman organisaation sisällä on oltava samanaikaisesti kaksi toisiaan täydentävää ajattelutapaa ja mielenmaisemaa: nykyisen liiketoiminnan optimointi ja tulevaisuuteen kurkottava uuden liiketoiminnan luominen.

Liiketoiminnan kannalta nämä kaksi ovat luonteeltaan hyvin erilaista toimintaa ja ne vaativat erilaisia kyvykkyyksiä, osaamisia ja toimintatapoja. Kim ja Mauborgne eivät yllättäen kuitenkaan ole onnistuneet tarjoamaan riittävän uskottavaa vastausta siihen, miten organisaatio voidaan ylipäätään jakaa kahteen keskenään rajallista resursseista kilpailevaan toimintalohkoon eli punaisen meren toimintaan ja sinisen meren uudisraivaajiin. Stanfordin yliopiston organisaatiokäyttäytymisen professori Robert A. Burgelman esitti vuosituhannen alussa julkaisemassaan teoksessa Strategy is Destiny: How Strategy-making Shapes a Company’s Future virallisen strategiaprosessin täydennykseksi itsenäistä strategiaprosessia, joka “sisältää sellaisia yksilöiden tai ryhmien strategisia aloitteita, jotka eivät luontevasti sisälly varsinaiseen strategiaprosessiin”. 12)Santalainen (2008), 150; ks. Santalainen, T. (2008). Strateginen ajattelu. Helsinki: Talentum. Burgelman siis ehdottaa, että strategiset kokeilut tulee erottaa muusta liiketoiminnasta, koska niiden tavoitteellisuudesta huolimatta tulokset ovat muita strategisia aloitteita epävarmempia. Pelkkä liiketoimintaportfolion tarkastelu nykyhetkessä ja tulevaisuudessa ei tietenkään riitä, koska kenelläkään ei ole varmaa tietoa tulevaisuudesta. Sinisen meren strategiassa käsitellään tärkeimpien organisatoristen esteiden voittamista tiedollisen esteen, resurssiesteen, motivaatioesteen ja poliittisen esteen näkökulmasta, mutta ymmärrettävää kuvaa siitä, miten punaisella merellä toimivan yrityksen pitäisi tosiasiallisesti kyetä muodostamaan siniselle merellä suuntaavaa uutta liiketoimintaa, ei kuitenkaan tarjota. 13)Kim & Mauborgne (2010), 179

Accenturen Omar Abbosh, Paul Nunes ja Vedrana Savic ovat huomauttaneet, että vain hyvin harvat yritykset ovat onnistuneet tekemään viisaan liiketoimintamallin pivotoinnin (engl. wise pivot). 14)ks. Abbosh, O., Nunes, P. & Savic, V. (2018). “Make Your Wise Pivot to the New: How leading companies invest and innovate to harness the power of disruption“. Accenture  Omar Abboshin mukaan siirtymä uuteen liiketoimintaan vaatii neljän eri hyvin vaativan asiakokonaisuuden huomioimista eli ydinliiketoiminnan transformaatiota, ydinliiketoiminnan vähittäistä kasvattamista, uuden toiminnan laaja-alaista hahmottamista esimerkiksi ekosysteemien ja innovaatioarkkitehtuurin avulla ja viisasta pivotia. Miltä viisas pivot siis näyttää sinisen meren näkökulmasta? Lyhyesti sanottuna kyse on liiketoiminnallisesta päätöksenteosta pääomainvestoinneista vanhan ja uuden välimaastossa eli juuri siitä vaiheesta, josta Kim ja Mauborgne eivät juurikaan puhu. Yritykset eivät siirry punaiselta mereltä siniselle merellä automaattisesti elleivät ne ole sattuneet jo alussa tekemään onnekkaiksi osoittautuneita valintoja. Toisaalta yksikään organisaatio ei voi ikuisesti pyöriä vanhan ja uuden välitilassa, koska investoinnit uuteen liiketoimintaan, arvoinnovaatiot ja vanhan ja uuden sekoittaminen vaativat myös jotain muuta kuin pelkkää kulmahuoneen pohdiskelua. Tämä muistuttaa jossain määrin sinisen meren strategian ajattelutapaa, mutta ei aivan täysin, sillä valtaosassa tapauksista yritykset eivät siirry “uuteen” automaagisesti. 15) Olisi hyvin mielenkiintoista tietysti ymmärtää, että mitä isoissa monikansallisissa yrityksissä tapahtuu, jos yksi liiketoimintayksikkö ratsastaa arvoinnovaatiolla ja muut toimivat edelleen punaisella merellä. Jossain määrin Kimin ja Mauborgnen ajattelutavan suurin pulma on juuri tässä joko-tai -ajattelussa eli joko kaikki on arvoinnovaatiota tai mikään ei ole. Kaikki liiketoiminta ei yksinkertaisesti pysty tähän edes pitkällä aikavälillä erilaisten esteiden vuoksi, mutta tietoisten panostusten avulla muutos voi olla mahdollinen. Talousjohtajalla ja hänen esikunnallaan on viisaassa pivotissa merkittävä rooli toimitusjohtajan (ja muun johtoryhmän) tukena, koska suunnitelmalliset ja hitaasti ajatellut päätökset eivät koskaan synny tyhjiössä. 16)Savic, V. & Huedig, D. (2018). “Wise Pivot: Choosing the path to your future“. Accenture Blogs, 8.6.2018

Viime vuonna Kimiltä ja Mauborgnelta ilmestyi jatko-osa Uusi sininen meri: Rohkeus kasvaa, jossa syvennetään aiemman, yli vuosikymmenen vanhan, teoksen oppeja esittämällä selkeä viisivaiheisen strategiaprosessi, jonka avulla siirtymä siniselle merelle tapahtuu patoutuneen kysynnän kaappaamiseksi uudella tarjonnalla. 17)Englanninkielisen kirjan nimi on Blue Ocean Shift, joten suomennoksen otsikko jättää tuon kriittisen ajatuksen siirtymästä pois. Parempi suomennos olisi Sinisen meren siirtymä tms. Uudessa teoksessa Kim ja Mauborgne esittävät useita hyvin mielenkiintoisia uusia tapausesimerkkejä yrityksistä ja organisaatioista, jotka ovat onnistuneet tai epäonnistuneet siirtymään siniselle merelle, mutta samalla uusi teos kuroo onnistuneesti umpeen kauas katsovan strategisen sinisen meren ajattelun ja taktisen tason lyhyen tähtäimen arkisen tekemisen välisen aukon korostamalla sinisen meren strategian muotoilun viimeisessä vaiheessa tehtäviä nopeita markkinatestejä ja liiketoimintamallin vähittäistä kehittämistä kohti tavoitetilaa. 18)Lisäksi Kim ja Mauborgne ovat nostaneet aiempaa vahvemmin esille sinisen meren johtajuuden asettamat vaatimukset. 19)Mitään “vakiotavoitetilaa” tietenkään ole olemassa, mutta en tässä yhteydessä mene metakommentaariin.

Strategiaprofiilit ja arvokäyrät

Sinisen meren strategian ytimessä on strategiaprofiilin ja siitä muotoutuvan arvokäyrän muovaaminen, jotka muodostavat sinisen meren strategian kannalta “sekä diagnostinen että käytännön toimenpiteitä ohjaava[n] viitekehy[ksen] vaikuttavan sinisen meren strategian kehittämistä varten”. 20)Kim & Mauborgne (2010), 47 Strategiaprofiili antaa tavan kuvata “tunnetun markkinatilan nykyistä tilannetta”, jonka lisäksi sen avulla voi verrata “yrityksen suhteellisia tuloksia kaikkien toimialan kilpailutekijöiden osalta”. 21)Kim & Mauborgne (2010), 47-48 Kim ja Mauborgne ovat luoneet strategiaprofiileja niin viiniteollisuudesta kuin myös lentoliikenteestä viihdetaidetta unohtamatta. Strategiaprofiileista ilmenevät arvokäyrät ovat keino kiinnittää huomio mahdollisuuksiin luoda arvoinnovaatioita eli luoda uutta ylivoimaista arvoa ja samalla pienentää kustannuksia asiakkaille merkityksellisin tavoin. Strategiaprofiilin ajatusta havainnollistaakseni olen liittänyt alle tietojenkäsittely ja -varastointiyritys Netezzan strategiaprofiilin vuodelta 2006.

Kuvio 1. Netezzan strategiaprofiili vuodelta 2006 Kevin Donaldsonin mukaan 22)Kuvio: kevin.donaldson / Visualhunt.com / CC BY-NC-SA

Strategiaprofiili nostaa kaikessa yksinkertaisuudessaan esille sen, että vielä vuonna 2006 Netezzan olisi tullut tämän yllä esitetyn strategiaprofiilin valossa korostaa hintaa, skaalautuvuutta, suorituskykyä ja toiminnallisuuksia, mutta hakea erityistä kilpailuetua varsinkin yksinkertaisuudesta ja asiakaspalvelusta. Asiakkaiden kannalta erityisesti suorituskyky ja asiakaspalvelu nousevat esille, joten niiden yhteiseen kehittämiseen on syytä kiinnittää huomiota. Erityisesti Netezzan yksinkertaisuus ja asiakaspalvelu ovat yritykselle keino luoda uusi arvo-kustannusrintama eli siirtyä kohti entistä korkeampaa arvoa nykyistä merkityksellisesti alhaisemmalla kustannustasolla. Samalla huomio siirtyy nykykilpailusta kohti uuden markkinatilan luomista, mutta lisäksi pitää tietää, onko lisäarvomuuttujat tunnistettu oikein. Viime kädessä lisäarvomuuttujien merkitys nähdään vasta asiakasrajapinnan välityksellä, sillä yrityksellä on hyvin harvoin pääsy asiakkaan arkeen. 23)Kuviosta ei ilmene toimialan aggregoitua arvokäyrää, joten tulkintani Netezzan osalta perustuu vain kilpailijavertailuun.

Vastaavanlaisia esimerkkejä sinisen meren luomisesta löytyy myös finanssialalta. Esimerkiksi aiemmin kattavasti tarkastelemani brittiuuspankki Revolutin kasvu lyhyessä muutamassa vuodessa yli kahden miljardin euron arvoiseksi finanssitoimijaksi ei ole sattumaa, vaan hyvin tietoisten kasvuhakuisten arvoinnovaationäkökulmien pitämistä kaiken liiketoiminnallisen tekemisen keskiössä. Kukaan ei onnistu sattumalta houkuttelemaan kolmessa vuodessa yli kolmea miljoonaa asiakasta ympäri maailmaa nojaten vain perinteisiin punaisen meren kilpailustrategioihin. Revolut nojaa toiminnassaan sinisen meren strategiaan, sillä Revolutin asiakkaat arvostavat palvelua ilmeisen paljon ja tappioista huolimatta transaktiovolyymi lähes kahdeksankertaistui viime vuonna. Revolutilla on myös kilpailijoihinsa nähden ilmeisen erilainen arvokäyrä, josta nousevat esille Kimin ja Mauborgnen sinisen meren strategialta edellyttämät painopiste, erilaisuus ja mieleenpainuva motto. 24)Kim & Mauborgne (2010), 59-63 Revolut haki alussa maksulaitostoimiluvan, mutta hiljattain Revolut sai pankkitoimiluvan Liettuasta.

Aggressiivisen maailmanlaajuisen kasvustrategian avulla Revolut on pyrkinyt tekemään nykyisestä punaisen meren kilpailusta merkityksetöntä. Se tekee yhteistyötä lukuisten perinteisten ja uusien tahojen kanssa jatkuvasti laajenevan ja muuttuvan liiketoimintansa kiihdyttämiseksi, mutta äärimmäisen nopeasta kasvusta huolimatta se on onnistunut pitämään hinnoittelunsa hyvin yksinkertaisena ja laajentanut palvelutarjoomaansa nopeasti tylsistä IBAN-käyttelytileistä kaikkien tuntemiin debit-maksukortteihin. Tämän lisäksi Revolut on tehnyt harkittuja ja jossain määrin erikoisia irtiottoja tarjoamalla asiakkailleen muun muassa kryptovaluuttakaupankäyntiä.

Revolut aloitti toimintansa keskittymällä palvelemaan sellaisia asiakasryhmiä, joita perinteiset finanssialan toimijat eivät syystä tai toisesta ole pystyneet kohtuullisin ehdoin palvelemaan tai joita perinteiset toimijat ovat aiemmin pitäneet jossain määrin ei-asiakkaina. Revolutin räjähdysmäinen kasvu on erinomainen esimerkki siitä, miten uudet sinisen meren finanssipelurit ovat onnistunet tekemään punaisen meren kilpailusta merkityksetöntä luomalla aluksi hyvin edullisesta valuutanvaihtopalvelu merkittävän kilpailuedun tietylle aiemmalle ei-asiakasryhmälle. Tästä peruslähtökohdasta Revolut on jatkanut palveluportfolionsa määrätietoista laajentamista.

Jotkut ovat huomauttaneet, että Revolut ei pysty haastamaan perinteisiä kivijalkapankkeja (perinteiset pankkiasiakkaat), mutta tästä ei sinisen meren strategiassa olekaan kyse; Revolut on onnistunut houkuttelemaan uusia asiakkaita jo olemassa olevilta palveluntarjoajilta, mutta ennen kaikkea Revolut – ja monet muut uuspankit – ovat onnistuneet luomaan aivan uutta markkinatilaa ei-asiakkaista (valuutanvaihtopalveluita käyttävät matkailijat ja ulkomailla työskentelevät). 25)Monzon toimitusjohtaja Tom Blomfieldin twiitti on varsin osuva, sillä kuluttajat ovat jo huomanneet uusien toimijoiden potentiaaliset hyödyt.

Sinisen meren strategian merkitys sijoituspalvelualalla

Sinisen meren ajattelua on hyödynnetty ja hyödynnetään yhä edelleen myös finanssialalla, vaikka tarkemmin analysoituja tapausesimerkkejä sinisen meren strategiasta finanssialalla on verrattain vähän. 26)ks. esim. Bartoo, D. S. (2013). “Financial Services Innovation: Opportunities for Transformation Through Facial Recognition and Digital Wallet Patents“. [Väitöskirja] Antiochin yliopisto; Al Nsour, I. A. (2016). “The Impact of applying the Blue Ocean Strategy on the Competitive Advantage of Commercial Banks in Saudi Arabia“. Arab Economic and Business Journal 11(1): 1-15 Sijoituspalvelualalle sinisen meren ajattelu ei ole vierasta, mutta esimerkkejä, jossa sinisen meren strategiaan oltaisiin suoraan viitattu, on verrattain vähän.

MiFID II -lainsäädäntökehikon toimeenpaneminen sai osan eurooppalaisista sijoituspalveluyrityksistä pohtimaan muun muassa onboarding- ja inboarding-käytänteitään, mutta perustavanlaatuiset arvoinnovaatiot ovat ainakin minulta jääneet isossa kuvassa huomaamatta. Sijoitusneuvontaan on Suomessakin toki tullut nopealla sykkeellä erilaisia digitaalisia ratkaisuja esimerkiksi Nordealta ja Danske Bankilta, mutta loppu viimein finanssialan toimintatapojen taustalla vallitsevat ajattelutavat ja käytänteet näyttävät muuttuneen hyvin vähän. Sijoituspalveluyhtiöt, varainhoitajat ja arvopaperinvälittäjät kilpailevat keskenään entistä punaisemmaksi värjäytyvässä markkinatilassa yrittäessään erottautua toisistaan lähinnä sellaisissa asioissa, jotka eivät kuitenkaan ole yrityksen antaman arvolupauksen kannalta merkityksellisiä. Arvoinnovaatio, kuten Kim ja Mauborgne huomauttavat, ei synny yksin teknisestä innovaatiosta. 27)Kim & Mauborgne (2010), 147 Asiakkaan näkökulmasta on olemassa karkeasti ottaen kuusi merkityksellistä hyötyvipua – asiakkaan tuottavuus, yksinkertaisuus, mukavuus, riskit, hauskuus ja imago ja ympäristöystävällisyys – ja kuusi kokemussyklin vaihetta. Syystä tai toisesta finanssialan on ollut hyvin vaikeaa ymmärtää asiakkaan kokemaa ja arkista elämää vaihdantavallankumouksesta huolimatta. Finanssipalvelut eivät ole yhtenäinen kokoelma, ja koko toimiala on luonteeltaan, kuten IBM:n Paolo Sironi on toistuvasti huomauttanut, pikemminkin push kuin pull.

Finanssialalta löytyy lukemattomia hienoja esimerkkejä arvoinnovaatioista, joiden avulla on onnistuneesti nostettu selvästi sekä “asiakkaiden että yrityksen saamaa arvoa” ja samalla avattu arvoinnovaation avulla “uutta, kilpailun piiriin kuulumatonta markkinatilaa”. 28)Kim & Mauborgne (2010), 33 Pankkiautomaatti, verkkopankki, mobiilipankki ja sähköinen arvopaperikauppa ovat joskus olleet sinisiä meriä, mutta nykyisin niistä on haastavaa löytää differointietua. 29)Toisaalta pitää huomioida, että esimerkiksi pankkikonttorit voivat avata uusia sinisiä meriä, vaikka pankkikonttoreissa ei sinänsä ole mitään uutta. Pankkikonttoreitakin voidaan kuitenkin muuttaa niin, että niiden merkitys kokonaispalvelussa voidaan nostaa toimialaa keskimääräistä korkeammalle tasolle. Mitä esimerkiksi arvopaperinvälittäjät voisivat tehdä, jotta sekä asiakkaiden että palveluntarjoajien arvo kasvaa? Mitä varainhoitajat, sijoitusneuvojat ja välityspalveluiden tarjoajat voisivat poistaa, vähentää, lisätä ja korostaa, jotta uusia mahdollisuuksia arvoinnovoinnille syntyisi? Digitalisointi ei sinänsä vielä muuta toimialarakenteita, mutta digitalisaatio, API-talous ja ekosysteemit voivat hyvinkin tarjota myös perinteisille sijoituspalvelualan toimijoille täysin uusia tapoja muovata strategiaprofiiliaan.

Toimialojen välillä ja sisällä on selkeitä ja vähemmän selkeitä eroavaisuuksia: se mikä toimii tietyn toimialan yrityksessä ei välttämättä toimi saman toimialan yrityksessä y. Historia on täynnä lukemattomia esimerkkejä siitä, miten yritykset toinen toisensa jälkeen ovat epäonnistuneet ja lopulta yksi monista yrittäjistä on lopulta onnistunut. Sijoituspalveluyritysten on todella vaikeaa vähentää riippuvuuttaan esimerkiksi kohdemarkkinasta tai palkkiotuotoista, sillä nämä kaksi osatekijää ovat kiinteästi liitoksissa toisiinsa – ja esimerkiksi konsultatiivisessa varainhoidossa kysymys kuuluu, miten voimme tarjota asiakkaalle merkityksellisemmän arvolupauksen lisäämättä merkittävästi (kiinteitä) kustannuksiamme?

Rohkea uuden ajan sijoituspalveluyhtiö voi tietysti pyrkiä vähentämään riippuvuuttaan (tai jopa poistamaan tyystin riippuvuutensa) sijoitettavasta varallisuudesta, yksittäisistä finanssituotteista ja palkkiotuotoista, mutta samalla huomiota pitää kiinnittää siihen, minkä tekemistä voisi selvästi vähentää tai jättää täysin tekemättä? Onko esimerkiksi perinteisille sijoitussuunnitelmille enää tarvetta? Voidaanko palkkiorakenteita muuttaa? Toisaalta on hyvä myös miettiä sitä, mitä uuden ajan toimijan pitäisi korostaa nykyistä huomattavasti enemmän? Vaihtoehtoja on lukemattomia, mutta nostan esille asiakkaiden ja heidän läheistensä kokonaisvaltaisen taloudellisen hyvinvoinnin edistämisen, nuoren sukupolven asiantuntijuuspolulla kasvamisen vahvistamisen ja toimialarajat ylittävien lisäarvopalveluiden tarjoamisen valittujen yhteistyökumppanien kanssa. Mitä aivan uutta sijoituspalveluyhtiöt ja varainhoitajat voisivat luoda? Yksilöllisen taloudenhallinnan kokonaisratkaisujen tarjoaminen erilaisiin elämäntilanteisiin, esimerkiksi korostaen pitkäjänteisen vaurastumisen ja lyhytaikaisen kuluttamisen vaihtoehtoiskustannusta.

Pohjimmiltaan kysymys on kahdesta eri haasteesta:

  1. Miten sijoituspalveluyhtiöt ja omaisuudenhoitajat voivat niin halutessaan aiempaa ketterämmin, kustannustehokkaammin ja helpommin kehittää ja tarjota erilaisia finanssipalveluita entistä monimuotoisemmalle asiakaskunnalle? (vrt. (U)HNWI-asiakassegmentin palveluiden tarjoaminen mass affluent tai retail -asiakassegmentille)
  2. Miten sijoituspalveluyhtiöt ja omaisuudenhoitajat kykenevät luomaan sellaisen organisaatiokulttuurin, joka suojelee ja vahvistaa ydinliiketoimintaa samalla kun pitää katsoa tulevaisuuteen sinistä mereä kohden? (vrt. arvontuotantoa ja kustannussäästöjä suosivan innovaatioarkkitehtuurin rakentaminen)

Yhteenveto: Mistä löytyvät suomalaiset tiikerinhyppystrategit?

Sinisen meren strategia tarjoaa edelleen mielekkään tavan tarkastella yrityksiä ja toimialoja, sillä strategiaprofiili ja arvokäyrät muodostavat selkeän viitekehyksen päätöksenteon tueksi. Suomalaisen strategiagurun Mika Kamenskyn sanoin operatiivispainotteisten johtamis-ismien sijaan huomio pitäisi siirtää entistä vahvemmin strategian luomiseen ja uudistamiseen, vaikka kiusaus pidättäytyä yksipuolisessa korporativistisessa strategian toteuttamisessa olisi kuinka suuri tahansa. Sinisen meren viitekehys tarjoaa ratkaisun siihen, miten sekä kannattavuus että kasvu voidaan nivoa yhteen arvoinnovaation avulla – eli siirtämällä huomio ennen kaikkea tarvelähtöisyyteen. 30)Kamensky teoksessa Kim & Mauborgne (2010), 10-11 Sinisen meren strategia avaa myös mahdollisuuden tehdä tiikerinhyppyjä eli välttäää pienten askelten strategiatyö louhikon läpi nin, että uudistuminen suuntaa liiketoiminnan, ainutlaatuisten resurssien ja ydinpätevyyksien osalta aivan uudelle tasolle. 31)Santalainen (2008), 151 Yritysjärjestelyt ovat todennäköisesti eräs näkyvimmistä tiikerinhyppystrategian ilmentymistä. McKinseyn hiljattain julkaisemassa tutkimuksessa todetaan seuraavaa:

“Suurten teknologiayritysten koputtaessa ovelle, vakiintuneiden finanssitoimijoiden olisi ennakoivasti osallistuttava fintech-disruptioon, joko rakentamalla omia kyvykkyyksiään tai kumppanoitumalla tai hankkimalla [muiden toimijoiden kanssa]. Fintech-hyökkääjille ja infrastruktuuritoimijoille tie menestykseen ei ole vaivaton. Kun fintech-markkinat kehittyvät, eri fintechit kilpailevat suoraan joissakin tapauksissa ja yhdistävät voimansa toisissa.” 32)Galvin, J., Han, F., Hynes, S., Qu, J., Rajgopal, K. & Shek, A. (2018). “Synergy and disruption: Ten trends shaping fintech“. McKinsey Insights  33)Käännös: TB

Sinisen meren strategia, kuten Kamensky Sinisen meren strategian suomennoksen esipuheessa huomauttaa, nostaa esille kaksi strategisen johtamisen ja ajattelun ydinkysymystä:

  1. Missä bisneksessä olemme ja missä bisneksessä meidän tulisi olla, ja miten meidän tulisi hahmottaa toimialaa ja kilpailulajia?
  2. Millainen toimialan logiikka on, ja miten sitä ja kilpailulajin pelisääntöjä voidaan muuttaa? Summa summarum: miten voidaan erottautua kilpailijoista ja saada aikaan kannattavaa kasvua? 34)Kamensky teoksessa Kim & Mauborgne (2010), 11

Finanssiala ei ole juurikaan saanut kehuja innovaatiokyvystään, päinvastoin. Todellisia ja kuvitteellisia esteitä rohkeille irtiotoille on lukuisia, mutta samalla toimialalle on avautunut lukuisia uusia mahdollisuuksia tehdä asiat aiempaa huomattavasti paremmin. Lopulta toteutus ratkaisee menestyksen, jonka vuoksi myös organisatorisiin esteisiin on kiinnitettävä aiempaa enemmän huomiota toimialatarkastelun lisäksi. Finanssitoimialan avautuminen ja läpinäkyvyyden lisääntyminen ovat vasta alkutekijöissään, mutta toivottavasti alkuinnostus ei laannu vain teknisiksi innovaatioiksi. 35)Accenturen hiljattain julkaiseman Future Systems: Thriving in a world of constant change -raportin mukaan yritysten on siirryttävä yksittäisten sovellusten sijaan tarkastelemaan järjestelmäkokonaisuuksia. Lukuisat finanssialan yritykset ovat jo heränneet siihen, että pelkkä ydinliiketoiminnan optimointi nykyisellä punaisella merellä ei riitä, vaan uuden markkinatilan luomiseen pitää kiinnittää aiempaa enemmän huomiota. Käytännössä kustannuksia pitää vähentää säästöjen saavuttamiseksi, lisäarvoa pitää synnyttää uuden luomisen kautta ja asiakasrelevanssin kautta saavutetaan riittävän elinvoimainen asiakaskanta, joka lopulta todentaa arvoinnovaation olemassaolon. Esimerkiksi FIM:in yhteistyö Fundun kanssa on esimerkki inkrementaalisesta tuotevariaatiosta, kun taas Mandatum Lifen yhteistyökuvio Saxo Bankin kanssa on mahdollista nähdä yrityksenä luoda sininen meri, jossa uusi tuote ja palveluratkaisu yhdistyy uuteen liiketoimintamalliin. 36)Deschamps, J. P. (2005). “Different leadership skills for different innovation strategies“. Strategy & Leadership 33(5): 31-38

Tulevaisuudessa finanssialan painopistealueen – oli kyse sitten pankista, vakuuttajasta tai omaisuudenhoitajasta – tulee minun nähdäkseni siirtyä entistä vahvemmin tarvelähtöisyyteen, joten samalla myös yritysjohdon ajatusmaailman pitää siirtyä teknisestä innovoinnista kohti arvoinnovaatioita: miten määrittelemme asiakkaan saaman hyödyn, hinnan, kustannukset ja käyttöönoton, jotta lopputuloksensa syntyy kaupallisesti elinkelpoinen sinisen meren idea eli arvoinnovaatio. 37)Kim & Mauborgne (2010), 144-145 38)Yksikään “innovaationa” kerrottu tarina ei mene liikkeenjohdon silmien alta ilman konkreettisia liiketoiminnallisia hyötyjä. Finanssialalla olennaista on kiinnittää huomio esimerkiksi C/I-suhteeseen, regulaatioon ja asiakasarvoon eli CLV:hen. Sinisen meren strategia on kokonaisvaltainen, joskin verrattain vaativa, strategisen johtamisen ja ajattelun viitekehys, mutta se nivoo kaikki strategian elementit yhtenäiseksi arvoa tuottavaksi järjestelmäksi. Järjestelmää kilpailijoiden onkin jo huomattavasti vaikeampaa kopioida kuin yksittäistä palvelua tai tuotetta, sillä järjestelmä voi vaikuttaa ulkopuolisen tarkkailijan silmissä aivan järjettömältä. Arvoketjusta ei ota Erkkikään selvää, jos arvoketjun monipuolistaminen tapahtuu tuotteiden tarjoamisen sijaan kilpailijoiden näkökulmasta eriskummallisia kokonaisratkaisuja tuottamalla.

Ensi vuonna lupaan kirjoitaa useamman kuin yhden strategista ajattelua käsittelevän artikkelin.

Kuvalähdesachac / Visualhunt.com / CC BY-SA

PS. Toivotan kaikille lukijoilleni hyvää joulua. 🙂

References   [ + ]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *