Arvoinnovaatiot edellyttävät rohkeaa näkemystä: Esimerkkinä Mandatum Lifen ja Saxo Bankin uusi välityspalvelu

Arvoinnovaatiot edellyttävät rohkeaa näkemystä: Esimerkkinä Mandatum Lifen ja Saxo Bankin uusi välityspalvelu

Disclaimer: Kirjoittaja on työskennellyt Mandatum Lifessa konsulttina vuosien 2018–2019 aikana. Mandatum Life on lukenut tekstin ja antanut luvan sen julkaisemiseen vaatimatta merkittäviä muutoksia siihen. Teksti edustaa vain kirjoittajan omia näkemyksiä ja mielipiteitä. Tekstissä esitetyt tulkinnat ja mahdolliset virheet ovat kirjoittajan omia.

“Ajatus siitä, että jonkun pitäisi tehdä kaikkea, kaikkialla kaikille ei vain toimi, ja uskon, että kaikkien näiden – – globaalien trendien vuoksi ihmiset haluavat enemmän vähemmällä. Tämä tarkoittaa sitä, että jos jokainen rakentaa samat ratkaisut, siitä tulee liian kallista, joten kumppanuudet ja teknologian jakaminen ovat tärkeitä.”
– Toimitusjohtaja Kim Fournais, Saxo Bank 1)Wallen, J. (2018). ”A Win-Win: How Saxo Bank’s Open Approach To Investing Duly Delivered”. Forbes, 10.12.2018 2)Käännös: TB

Accenturen muutama vuosi sitten julkaiseman tutkimuksen mukaan yhdysvaltalaiset henkivakuuttajat ovat jättäneet keskituloisten edelleen voimakkaasti kasvavan markkinan lähes tyystin huomiotta. Accenturen Michael Lymanin mukaan tilanne Euroopassa ei ole kovin paljon parempi, sillä Swiss Ren vuonna 2012 tekemän laajan tutkimuksen mukaan vain kahdeksan prosenttia vastanneista uskoi omaavansa riittävän hyvän henkivakuutusturvan. Eri puolilla maailmaa henkivakuuttajat ovat pyrkineet tulemaan lähemmäksi asiakaskuntaansa tekemällään itsestään helpommin lähestyttäviä, jotta ne voisivat lunastaa paikkansa elävinä arvontuottajina ihmisten arjessa. Muutos ei tietenkään ole mutkaton tai selvä, sillä muutosmatka kohti uutta liiketoimintaa edellyttää tietoisia päätöksiä, vaihtoehtojen tarkkaa punnitsemista, uusien teknologisten mahdollisuuksien kartoittamista ja omalta välittömältä mukavuusalueelta poistumista (ks. Kuvio 1).

Digitaalinen disruptio aiheuttaa painetta perinteisille vakuuttamisen liiketoimintamalleille ja luo samalla uusia jännittäviä mahdollisuuksia. 3)Kuinka moni henkivakuuttaja on tietoisesti tutustunut käyttäytymistaloustieteeseen ja valintamuotoiluun liiketoiminnan kirittämiseksi? Deloitten vuonna 2015 julkaisema tutkimus viittaa vahvasti siihen, että tietyt elämäntilanteet – perheenlisäys, uusi koti, eläköityminen, omaisen kuolema tai omassa taloudessa tapahtuva käänne – voivat luoda sellaisia tarpeita, joita vakuuttajat eivät välttämättä kykene nykyisellään tunnistamaan ja hyödyntämään ollakseen elävä osa ihmisten arkea. Miten henkivakuuttaja voisi aiempaa paremmin palvella juuri avioitunutta, perheenlisäystä piakkoin odottavaa ja uutta kotia etsivää pariskuntaa? Asiakaskeskeisyyden ja -lähtöisyyden välillä on selkeä ero, sillä asiakaskeskeinen yritys ei välttämättä edes pyri tyydyttämään aivan kaikkien kuluttajien aivan kaikkia tarpeita; ja toisaalta asiakaslähtöisen yrityksen pitäisi kyetä muodostamaan kuva asiakkaan koko elinkaaresta läpi ajan ja erilaisten tapahtumien.

Kuvio 1. Matka kohti uutta liiketoimintaa vie aikaa ja voi edetä kolmessa vaiheessa 4)Gera, P., Costonis, M., Sandquist, E., Bramblet, J. & Secchi, A. (2018). ”Insurance as a Living Business: Explosive Growth”. Accenture

Eräiden arvioiden mukaan henkivakuuttajat ovat keskittyneet aivan liiaksi ydinliiketoimintansa optimointiin. 5)Esimerkiksi roboneuvonnasta on jo myönteisiä asiakas- ja työntekijäkokemuksia sijoituspalvelualalta, mutta vasta ani harva vakuutusyhtiö on ottanut roboneuvontaa käyttöön sen ilmeisistä hyödyistä huolimatta. McKinsey & Companyn selvityksen mukaan henkivakuuttajat voivat kilpailla kolmella eri tavalla riippuen kansallisesta eläke- ja sosiaaliturvajärjestelmän roolista ja omaisuudenhoitotoimialan elinkaaren vaiheesta: Euroopassa kilpailu omaisuudenhoitoalalla on vielä suhteellisen vähäistä, mutta samaan aikaan kansallinen eläkejärjestelmä on verrattain laaja ja monet omaisuudenhoitopalvelut ovat hyödykkeistyneet punaisen meren kilpailussa. McKinseyn selvityksen mukaan henki- ja eläkevakuuttajien pitäisi uskaltautua merta edemmäs kalaan eli pyrkiä jatkossakin karsimaan kuluja ja parantamaan tuottoja. 6)Eurooppalaisten henkivakuuttajien tulisi McKinseyn mukaan keksiä asiakaslupaus uudelleen, parantaa jakelurakenteita ja operatiivista toimintaa, lisättävä ketteryyttä, optimoitava nykyliiketoimintaa ja liikuttava entistä nopeammin muuttuvassa sääntely-ympäristössä. Uusi kasvupyrähdys voi saada alkunsa monella eri tavalla, joista eräs – ja todennäköisesti tulevaisuudessa entistä merkittävämpi – on ekosysteemien kasvattaminen ja hyödyntäminen liiketoimintamallin muutoksessa.

Mandatum Lifen ja Saxo Bankin viime vuonna kerrotussa yhteistyössä on sellaisia piirteitä, jotka nostavat esille monia mielenkiintoisia havaintoja ja tutkimuskysymyksiä finanssialan tulevaisuudesta. Mandatum Life näyttää uskaltautuneen punaista merta edemmäs kalaan: Mandatum Lifen tänä vuonna julkaistava uusi arvopaperivälityspalvelu voi avata uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja samalla myös vahvistaa Mandatum Lifen asemaa asiakkaiden silmissä. Miten 11 vuotta sitten perustettu nykymuotoinen Mandatum Life päätyi luomaan uuden liiketoiminnan? 7)Lue myös tarkemmin Mandatum Lifen historiasta.

Ydinliiketoiminnan optimoinnista kohti sinistä merta

Sampo Oyj:n täysin omistama Mandatum Life ilmoitti viime vuoden lokakuun lopussa perustavansa uuden arvopaperivälitysliiketoiminnan perinteisen vakuutus- ja varainhoitoliiketoimintansa rinnalle yhdessä tanskalaislähtöisen finanssiteknologiayhtiö Saxo Bankin kanssa. 8)Lisätietoja Saxo Bankista ja yrityksen taustoista, ks. Oksanen, A. (2018). “Saxo Bank rakentaa finanssialan tulevaisuutta pala kerrallaan”. Mandatum Life Journal, 2.11.2018; Wallen, J. (2018).  ”A Win-Win: How Saxo Bank’s Open Approach To Investing Duly Delivered”. Forbes, 10.12.2018 Mandatum Lifen liiketoiminnan kova ydin on varainhoidossa, eläkeikään varautumisessa, yritysten henkilöstön sitouttamisessa ja palkitsemisessa sekä henkilöriskien hallinnassa. Mandatum Lifen myynnin päätuotteita ovat olleet sijoitussidonnaiset vakuutukset ja ryhmäeläkkeet sekä riskivakuutukset. 9)Mandatum Lifen myynti Suomessa nojaa kolmeen kanavaan: “Yritysmyyntiin erikoistuneisiin omiin myyntiryhmiin, varakkaaseen asiakaskuntaan keskittyneeseen varainhoidon organisaatioon sekä Danske Bankin verkostoon. Mandatum Life toimii yritysmyynnin osalta myös kiinteässä yhteistyössä If Vahinkovakuutusyhtiö Oy:n (If) kanssa.”; ks. Kaleva (2015): “Keskinäinen Vakuutusyhtiö Kaleva: Vuosikertomus: 140 vuotta elämää“.

Digitaalinen liiketoiminta ei ole Mandatum Lifelle vierasta, sillä yhtiö on esimerkiksi viime vuonna lanseerannut Vaurastumisen palvelun, jossa asiakkaiden sijoitukset tehdään Mandatumin luomiin sijoituskoreihin sijoitusvakuutuksen sisällä. 10)Vaurastumisen palvelun kaltaisia ratkaisuja ovat muun muassa Nordean Nora, Evlin Digital ja Evervestin automatisoitu varainhoitopalvelu. Vaurastumisen palvelu on uusi palvelu, mutta vastaavanlaiset ratkaisut ovat jo aiemmin olleet osa Mandatumin palvelutarjoomaa. 11)Mandatum Life on suurin henkivakuuttaja heti Nordea Henkivakuutuksen ja OP-ryhmän jälkeen; ks. Finanssiala (2018). ”Vakuutusvuosi 2017”. Julkaisut ja tutkimukset 2018 Suomen lähihistoriasta löytyy joitakin uusia arvopaperinvälityksen toimijoita 2010-luvulta, mutta ulkomaisten etävälittäjien menestys on jäänyt Suomessa verrattain vaisuksi. 12)Vrt. Tapiola Pankki lopetti arvopaperinvälityksen joitakin vuosia sitten myytyään toiminnot S-Pankille. Mandatum Lifen uusi palvelu nojaa Saxo Bankin kaupankäyntiteknologiaan.

Miksi Mandatum Lifen kaltainen vakuuttamiseen ja varainhoitoon erikoistunut finanssitalo päätyi laajentamaan liiketoimintaa ilmeisen kauas mukavuusalueeltaan? Jos asiaa tarkastellaan puhtaasti yritys- ja kilpailustrategian näkökulmasta, Mandatum Life olisi hyvin voinut rakentaa arvopaperinvälitystoiminnot itse tai hankkia ne suoraan joltain muulta toimijalta. Jos asiaa kuitenkin tarkastellaan yhteistyömahdollisuuksien ja sinisen meren näkökulmasta, kyse ei välttämättä olekaan vain uudesta liiketoimintasegmentistä; Mandatum Lifen ja Saxo Bankin tänä vuonna julkaistava Mandatum Trader -välityspalvelu ei välttämättä edes kilpaile suoraan kaikkien muiden palveluntarjoajien kanssa, sillä yhteistyösuhde saattaa luoda pidemmällä aikavälillä aivan uutta markkinatilaa.

Ei mikä tahansa finanssisijoitus

Palataan hetkeksi ajassa vuoden 2017 loppuun. Lokakuussa 2017 Mandatumin emoyhtiö Sampo Oyj (“Sampo”) ilmoitti ostaneensa viidenneksen Saxo Bankista ja kauppa vietiin päätökseen viime vuoden syyskuussa. Vuonna 2017 Sammon konsernijohtaja Kari Stadigh luonnehti 265 miljoonan euron yrityskauppaa “finanssisijoitukseksi” ja Indereksen Sauli Vilén kiinnitti huomiota puolestaan Saxo Bankin laajenevaan liiketoimintaan liittyvään Kiina-optioon. 13)Lyhyt johdanto Sammon yritysstrategiaan, ks. Nordnet Suomi (2018). “Miksi Sampoon kannattaisi sijoittaa, konsernijohtaja Kari Stadigh?“. Nordnet [Youtube], 1.11.2018. Mitäköhän Sammon johtoryhmässä ja hallituksessa ajateltiin Saxo Bankista ennen yrityskaupan sinetöimistä vuonna 2017? 14)Sivuhuomiona mainittakoon, että Saxo Bankin perustajien Lars Seier Christensenin ja Kim Fournaisin ja Sammon hallituksen puheenjohtajan Björn Wahlroosin ajatteluun on vaikuttanut kirjailija-filosofi Ayn Rand. Saxo Bankissa Christensen ja Fournais ovat vieneet Ayn Randin filosofian osaksi työyhteisöä pohjaamalla muun muassa yrityksen “peruskirjan” objektivistiseen ajatteluun, jonka lisäksi Christensenin mukaan jokainen Saxon työntekijä saa omakseen Randin teoksen Kun maailma järkkyi (Atlas Shrugged) erikoispainoksen Oma tulkintani asiasta on tämä: joku on jossain vaiheessa huomannut, että vaikka Saxo Bank on Sammon näkökulmasta finanssisijoitus, Saxo Bankin teknologiakyvykkyyksiä voitaisiin tavalla tai toisella hyödyntää myös Sampo-ryhmään kuuluvissa yhtiöissä – ja jossain vaiheessa Mandatum Life ja Saxo Bank löysivät toisensa potentiaalisina yhteistyökumppaneina.

Mandatum Lifen ja Saxo Bankin yhteistyökuvion taustalla lienee lukuisia eri syitä, mutta erityisen merkittäviksi voivat pidemmällä aikavälillä nousta varsinkin skaala- ja synergiaetujen tavoittelu. 15)Tämä ei päde vain itse liiketoimintaan, vaan myös erilaisten sääntelyhankkeiden toimeenpanoon. Liikkeenjohdon päätöksenteko on tunnetusti epävarmaa ja epätäydellistä, joten Mandatum Lifen ja Saxo Bankin on pitänyt yhteistyössä tunnistaa ja selvittää aikana erilaiset yhteistyöhön liittyvät riskit nopeassa aikataulussa. Mandatum Lifen ja Saxo Bankin yhteistyö nostaa mieleen useita mielenkiintoista tutkimuskysymyksiä:

  1. Millaisia liiketoimintamalli-innovaatioita yritysjärjestelyt mahdollistavat ja millaisia vaatimuksia ne asettavat liiketoimintamallien yhdenmukaistamiseksi? 16)Erityisesti, jos kyse on vähemmistöosakkuudesta. Tällöin omistajan ohjausjärjestelmät ovat oletettavasti erilaiset kuin silloin jos omistaja omistaa jonkin yhtiön kokonaan. 17)vrt. Bena, J. & Li, K. (2013). “Corporate Innovations and Mergers and Acquisitions”. Journal of Finance 69(5): 1923-1960; Simoudis, E. (2014). “Acquiring Innovation”. Re-Imagining Corporate Innovation with a Silicon Valley Perspective, 7.7.2014; Yadavalli, S., Bruun-Jensen, J., Kapoor, P. & Freilich, R. (2016). ”M&A matchmaking: Business model coherence”. Deloitte Consulting; van Dijk, R. (2017). “Reinventing Business Models Within the Post-Acquisition Process.” Opinnäytetyö; Ma, X. & Xiao, T. (2017). ”M&A and corporate innovation: A literature review”. 2017 International Conference on Service Systems and Service Management
  2. Miten uusia liiketoimintamalli-innovaatioita suunnitellaan, luodaan, toteutetaan, (jatko)kehitetään ja johdetaan ”perinteisissä” finanssialan yrityksissä toimialarajojen purkautuessa ja toimialaliukumien lisääntyessä? 18)vrt. Hacklin, F., Björkdahl, J. & Wallin, M. W. (2018). ”Strategies for business model innovation: How firms reel in migrating value”. Long Range Planning 51(1): 82-110; Dao, M. A., Strobl, A., Bauer, F. & Tarba, S. Y. (2017). “Triggering Innovation Through Mergers and Acquisitions: The Role of Shared Mental Models”. Group & Organization Management 422(2): 195-236; Lungu, M. F. (2018). ”Achieving strategic agility through business model innovation. The case of telecom industry”. Proceedings of the International Conference on Business Excellence 12(1): 557-567
  3. Miten tiiviit kumppanit tekevät keskinäistä yhteistyötä ja edistävät toinen toisensa innovointikyvykkyyttä? 19)vrt. Huarng, K.-H., Cervera, A. & Mas-Verdu, F. (2018). ”Innovation and service-dominant logic”. Service Business 12(3): 453-456; Dezi, L, Battisti, E., Ferraris, A. & Papa, A. (2018). “The link between mergers and acquisitions and innovation: A systematic literature review“. Management Research Review 41(6): 716-752
  4. Miten liiketoimintatieto ja -ymmärrys ja (palvelu)innovaatiot siirtyvät yhteistyöorganisaatiosta toiseen ja miten organisaatioiden väliset rajat piirtyvät yhteistyössä uudelleen? 20)de Man, A.-P. & Duysters, G. (2005). ”Collaboration and innovation: a review of the effects of mergers, acquisitions and alliances on innovation”. Technovation 25: 1377-1387; Ensign, P. C., Lin, C.-D., Chreim, S. & Persaud, A. (2014). “Proximity, knowledge transfer, and innovation in technology-based mergers and acquisitions”. International Journal of Technology Management 66(1): 1-31; Rafati, L. (2014). ”Capacity Sourcing: A Servide-Dominant Logic View”. MCIS 2014 Proceedings;Cefis, E. & Triguero, Á. (2016). ”Make, Buy, or Both: The Innovation Sourcing Strategy Dilemma after M&A”. Growth and Change 47(2): 175-196
  5. Miten strateginen ajattelu ilmenee uuden liiketoiminnan tulevaisuutta hahmotettaessa ja arvotettaessa yritys- ja toimialatasolla? Miten ja mistä uusi liiketoiminta saa oikeutuksensa? 21)vrt. Zahra, S. A. & Nambisan, S. (2012). “Entrepreneurship and strategic thinking in business ecosystems”. Business Horizons 55: 219-229; vrt. Doan Chau, M., Shirahada, K. & Kosaka, K. (2013). ”Service Mediator Model for Value Co-Creation Based on Service Dominant Logic”. Journal of Service Science and Management 6(1): 11-19; Chakraborty, S., Bhattacharya, S. & Dobrzykowski, D. D. (2014). ”Impact of Supply Chain Collaboration on Value Co-creation and Firm Performance: A Healthcare Service Sector Perspective”. Procedia Economics and Finance 11: 676-694; Karlsson, T. & Williams Middleton, K. (2015). “Strategies for creating new venture legitimacy”. Industry & Higher Education 29(6): 469-479; Kirkley, W. W. (2016). ”Creating ventures: decision factors in new venture creation”. Asia Pacific Journal of Innovation and Entrepreneurship 10(1): 151-167
  6. Miten eri toimijoiden palvelu- ja arvontuotantoverkostot kietoutuvat yhteen? 22)vrt. Yan, J., Ye, K., Wang, H. & Hua, Z. (2010). ”Ontology of collaborative manufacturing: Alignment of service-oriented framework with service-dominant logicExpert Systems with Applications 37(3): 2222-2231

Itseäni kiinnostaisi tietysti myös tietää, olisivatko Mandatum Life ja Saxo Bank löytäneet toisensa ilman Sammon “välitysapua”? Jos Sampo ei olisi tehnyt Saxo Bankia koskevaa yritysjärjestelyä, olisiko Mandatum Life edes harkinnut yhteistyötä Saxo Bankin kanssa? Kaikki on mahdollista, mutta työhypoteesini on se, että Sammon toteuttama yrityskauppaprosessi on voinut tarjota Mandatum Lifen johdolle riittävän määrän epäsuoraa tietoa siitä, että yhteistyö Saxo Bankin kanssa voi olla mahdollista ja jopa liiketaloudellisesti mielekästä pidemmällä tähtäimellä.

Jos emoyhtiö olisi kuitenkin syystä tai toisesta jättänyt yrityskaupan tekemättä, Mandatum Life olisi voinut todeta, että heidän on jatkossa parasta keskittyä omiin vahvuuksiinsa ja jättää arvopaperinvälitys muille. 23)Viime vuoden syyskuussa Sampo julkaisi Mandatum Lifen toimitusjohtaja Petri Niemisvirran haastattelun, jossa Niemisvirta korosti Mandatum Lifen henkivakuutusosaamista. Toki tällöinkin Mandatum Life olisi voinut saada riittävän määrän tietoa harkitakseen yhteistyötä Saxo Bankin (tai jonkin muun toimijan kanssa), mutta silloin luottamuksen rakentamiseen olisi voinut mennä huomattavasti enemmän aikaa. En ole varma, oliko ensin muna (kulmahuoneen päätös tehdä uutta liiketoimintaa, esim. uusi sijoitusratkaisu) vai kana (mahdollisuus luoda jotain uutta liiketoimintaa, esim. Saxo Bank -yhteistyö). Yhteistyö Saxo Bankin kanssa ei myöskään todennäköisesti ole ollut ainut Mandatum Lifen liiketoiminnan työpöydällä ollut liiketoiminnan kehittämismahdollisuus. Päätös tehdä yhteistyötä tarkoittaa sitä, että jostain muusta vähemmän tärkeästä on pitänyt ainakin hetkellisesti luopua.

Omistajuudella on merkitystä liiketoimintamalli-innovaatiossa

Tuntemattomaan liiketoiminta-alueeseen tutustuminen ja siihen sopivan liiketoimintamallin rakentaminen ei ole kovin yksioikoista, koska Mandatum Lifen visio on viime kädessä johdettu Sammon omistajuudesta. 24)Omistajuuden merkityksestä voit lukea lisää Tero Luoman viime vuonna ilmestyneestä erinomaisesta teoksesta Osaava omistaja. Yhden kirjan kolmesta esipuheesta on kirjoittanut Sammon konsernijohtaja Kari Stadigh. Toisin sanoen Mandatum Lifen on pyrittävä löytämään sellaisia avauksia, jotka ovat linjassa yleisen “omistajalähtöisen” strategian kanssa, ovat asiakkaille haluttavia ja toteutettavissa muun muassa kannattavuus- ja kasvutavoitteet ja budjettirajoitteet huomioiden. Tämä on helppoa sanoa, mutta etukäteen kukaan ei voi olla varma siitä, miten tietynlainen yhteistyökuvio ja sen mahdollistama liiketoimintamalli-innovaatio lopulta tapahtuvat ja mitä tuloksia ne tuottavat. Mandatum Lifelta ja Saxo Bankilta on todennäköisesti vienyt ainakin jonkin verran aikaa mielekkään yhteistyökulman löytämisessä, koska perinteinen arvopaperinvälitys ei ole aiemmin kuulunut Mandatum Lifen liiketoiminnan ytimeen. Mandatum Lifen toimitusjohtaja Petri Niemisvirta kuvaili viime vuoden syyskuussa Sammon IR-blogissa julkaistussa haastattelussa Mandatum Lifen suhdetta Sampo-konserniin seuraavasti:

“Mandatum Life on itsenäinen yhtiö, eikä vain jonkin isomman konsernin osasto.”

Entuudestaan tuntemattoman liiketoimintamallin luominen ja vanhan toimintamallin kehittäminen ovat kaksi varsin hyvin erilaista haastetta. Käytännössä kyse on siitä, että varmaa tietoa tulevaisuudesta ei ole, strateginen suunnittelu perustuu oletuksiin ja tekemisen painopiste on erityisesti uuden oppimisessa ja jatkuvassa kokeilussa. Siinä missä ydinliiketoimintaa voi parantaa ja mallintaa keskittymällä lähes yksinomaan toimialan nykytilanteeseen, kilpailijoihin ja välittömiin haasteisiin, tulevaisuuteen suuntautuvan liiketoimintainnovoinnin pitää aina perustua skenaarioihin, ennakointiin ja (pois)oppimiseen epävarmuuden vallitessa. Tässä vaiheessa on tietysti mahdotonta vielä sanoa, mitä kaikkea Mandatum Trader -välityspalvelu lopulta pitää sisällään, mutta julkisuudessa pyörineiden tietojen perusteella palvelukonsepti ja toteutustapa vaikuttaa varsin mielenkiintoiselta.

Itse arvopaperinvälityspalvelua mielenkiintoisempaa on kuitenkin sen toteutustapa: Mandatum Life ja Saxo Bank ovat strategisia yhteistyökumppaneita, joten molemmilla on yhteistyössä paljon pelissä.

Seuraavassa kirjoituksessani käsittelen sitä, miten Mandatum Lifen kaltainen perinteinen finanssiyhtiö kastoi varpaansa punaiseen mereen ja voi mahdollisesti luoda sinisen meren. Järisyttävä paljastus: kaiken takana on yhteistyö.

Lue myös edellinen kirjoitukseni sinisen ja punaisen meren strategiasta.

Kiitän kirjoituksen etukäteen lukeneita kommenteista ja ajatuksista.

KuvalähdeIgorSaveliev / CC0 Creative Commons

References   [ + ]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *