Pöhinän anatomia oivallettiin jo 40 vuotta sitten – miksi olemme sille sokeita nyt kun ilmiö on kaikkialla?

“Kaikissa yhteiskunnissa ilmenee hullutuksia, joissa yhteiskunnat väliaikaisesti joko omaksuvat turhia käytäntöjä tai luopuvat huomattavan hyödyllisistä käytännöistä.”
Jared Diamond, “The Evolution of Guns and Germs” (1998)

Suuren maailman muoti-ilmiöt rantautuvat Suomeen pienellä viiveellä. Jos jokin kehityskulku tai ajattelutapa vaikuttaa “resonoivan” juuri nyt jossain päin maailmaa, suomalaiset näyttävät tulkitsevan tämän merkiksi siitä, että olemme jäämässä jälleen kerran jälkeen jostain kiistämättömän merkittävästä ja tärkeästä asiasta. Oli kyse sitten massiivisista avoimista verkkokursseista, tekoälystä, pelillistämisestä, lohkoketjuteknologiasta, monimuotoisuudesta tai yritysvastuun uudesta tulemisesta, olemme aina eittämättä jotain suurta ilmiötä jäljessä. Ikään kuin uusimmaksi koettu muotivirtaus vain puuttuisi Suomesta, koska siitä käydään maailmalla enemmän keskustelua kuin täällä. Kriittinen tarkastelu olisi lähinnä hidaste, eikä perässähiihtäjällä voi olla minkäänlaista reaalioptiomaista etua. Nokkelimmat kommentaattorit pyrkivät luonnollisesti luomaan kuvan siitä, että nyt ei ole aikaa hukattavaksi, ja oikeastaan mitä tahansa pitää tehdä ilmiön käynnistämiseksi myös täällä. Tätä tapahtuu siitäkin huolimatta, että toivotulle muutokselle tai päämäärille voi olla hyvin hankalaa saada konkreettisia ja tasapainoisia kuvauksia. Ilmiöstä puhuttaessa korostuu pikemminkin erilainen tunne mukanaolosta ja osallisuudesta ison maailman asioihin. Kuulostaako tutulta?

Amerikkalaissosiologit John W. Meyer ja Brian Rowan ovat väittäneet yli 40 vuoden takaisessa, mutta edelleen ajankohtaisessa artikkelissaan “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony” modernien organisaatioiden rakentuvan pohjimmiltaan myyttien ja seremonioiden varaan. Kirjoittajien mukaan organisaatiot omaksuvat taruja, jotka näkyvät toiminnassa pintapuolisena seremoniallisuutena sekä mahdollisina sisäisinä ristiriitoina. Esimerkiksi ajoittaiset liikkeenjohdon muotivirtaukset muistuttavat tällaisia rationalisoituja myyttejä. Niitä omaksutaan suuressa määrin signaaliarvonsa myötä käytänteiksi, tavoiksi ja perinteiksi ymmärtämättä niiden tosiasiallisia vaikutuksia. Tällaisiksi muotivirtauksiksi voidaan tulkita muun muassa laatujohtaminen, yritysarkkitehtuuri, tasapainotettu tuloskortti, yritysten yhteiskuntavastuu ja monimuotoisuuden johtaminen. 1)Johtamisen akateemisessa tutkimuksessa ja johtamiskäytännöissä ilmenevät ajatukset ovat aina olleet vaikutuksiltaan vaihtelevia, mutta jotkut ovat pitäneet niitä aikoinaan lähes itsestäänselvinä totuuksina. 

Organisaatiot kohtaavat Meyerin ja Rowanin mukaan kaksi perusongelmaa. Ensinnäkään, rationalisoidut myytit eivät välttämättä palvele organisaation tarkoitusperiä. Toisekseen, maailma on täynnä erilaisia, ristiriitaisia ja keskenään kilpailevia rationalisoituja myyttejä. Myytin “rationaalisuus” viittaa siihen, että pintapuolisena muotina leviävä innovaatio on saattanut ensin olla paikoittain toimivaksi todettu ja hyödylliseksi huomattu käytäntö. Myöhemmässä vaiheessa yritysjohtajat omaksuvat tietoisesti innovaatioita, jotka ovat symbolinomaisia sen sijaan, että innovaatioilla olisi tosiasiallisia vaikutuksia. Verkottuneessa yhteiskunnassa organisaatiot kantavat syystäkin huolta legitimiteetistään, eli suomeksi olemassaolon oikeutuksestaan, muun yhteiskunnan silmissä. Organisaatiot pyrkivät siksi viestimään oikeuttaan kuulua vallitsevaan todellisuuteen. Tämä tapahtuu jakamalla ja näkyvästi viestimällä yleisesti hyvinä pidettyjä ja hyväksyttyjä arvoja, käytäntöjä ja intressejä, jotka tällä hetkellä yhdistetään järkiperusteiseen yhteiskuntaan. Esimerkiksi aivan viime vuosina yleistynyt muodikas puhe “vastuullisuudesta” ja “monimuotoisuudesta” tuo mieleen yllä kuvatun logiikan.

Johtamisoppien omaksuminen, kuten Meyer ja Rowan ovat huomauttaneet, ei kuitenkaan välttämättä perustu niiden tosiasiallisiin vaikutuksiin, vaan enemmänkin niiden tuottamaan yhteiseen rituaaliin ja signaaliarvoon. Tutkimuskirjallisuudessa on tunnistetut useita pitkäaikaisia johtamismuoteja ja lyhytaikaisempia johtamishullutuksia. 2)Johtamisen muoti-ilmiöt perustuvat usein laajaan akateemiseen tutkimusperinteeseen ja hullutukset syntyvät puolestaan useimmiten sattumalta jonkin muoti-ilmiön perusteella. Löydät tästä joitakin tutkimusartikkeleita johtamismuodeista ja -hullutuksista. 3)Tämä on suhteellisen hyvä liikkeenjohdolle suunnattu artikkeli johtamishullutuksista ja niiden tunnistamisesta, ks. Miller, D. & Hartwick, J. (2002). “Spotting Management Fads“. Harvard Business Review 80(Oct): 26-27 Meyer ja Rowan ovat esittäneet, että osa organisaation toiminnasta ei välttämättä liity suoranaisesti voitontavoitteluun ja taloudelliseen laskelmointiin. Ympäröivää yhteiskuntaa ja sen instituutioita hallitsevat yleisluonteiset myytit siitä, mitä taloudellinen rationaalisuus tarkoittaa. Uudet johtamismuodit ja -hullutukset ovat esimerkkejä rationalisoiduista myyteistä, sillä ne on paketoitu helposti myytävään ja toistettavaan liturgiseen muotoon. Asiantuntijat, mielipidevaikuttajat ja neuvonantajat ovat tärkeässä roolissa uusien johtamisen, strategian ja organisaatioajattelun juurruttamisessa osaksi vallitsevia parhaiksi koettuja käytäntöjä. 

Meyer ja Rowan ovat huomauttaneet yhteiskunnallisten odotusten ja edistysuskon vaikuttavan ja ohjaavan uusien johtamismuotojen kehitystä. Johtajien pitäisi hyödyntää parhaita saatavilla olevia johtamiskäytäntöjä ja -tapoja, jonka lisäksi johtajien oletetaan omaksuvan ja parantavan näitä erilaisia käytäntöjä ja tapoja. Columbian kauppakorkeakoulun professori Eric Abrahamson, joka on tehnyt uraauurtavaa työtä johtamismuotien tutkimuksen saralla, on todennut johtajien näyttävän nojaavan sellaisiin johtamismuoteihin, jotka vaikuttavat tehokkaammilta, ennustettavammilta ja paremmilta kuin aiemmat käytännöt ja tavat.  Ulkomaailman muotivirtaukset, kuten monet tutkijat ovat huomauttaneet, ovat myös käytännöllinen tapa hallita ja muovata organisaation sekä sen sidosryhmien odotuksia ja vaatimuksia. Johtamisen muoti-ilmiöt, erilaiset buzzwordit ja vakioratkaisut eivät kuitenkaan ole muusta maailmasta irrallisia ilmiöitä; ne voivat kadota yllättäen tai ilmestyä “uusina” löydöksinä, sillä muoti-ilmiöt kuvastavat aina jossain määrin aikaansa.

Kuten Abrahamson huomauttaa, johtajiin kohdistuu myös paine osoittaa muille toimivansa heiltä odotetulla tavalla. Johtamismuodit ja -hullutukset ovat tässä mielessä sekä yhteinen viestintätapa (jaettu kieli) että vaikuttamiskeino (vaikutelman hallinta). Yhdysvalloissa on keskusteltu viime vuosina diversiteettivelasta ja nyt muotivirtaus näyttää rantautuneen viiveellä myös Suomeen. 4)Diversiteettivelka on ilmeisesti henkilöstöä laajempi käsite, vrt. innovointiprosessit. Aika näyttää, omaksuvatko suomalaiset organisaatiot tätä uutta käsitteistöä ja ajattelutapaa. Voisi ajatella, että diversiteettivelan ajatus voisi yleistyä aluksi startupeissa, levitä asiantuntija- ja konsulttipalveluiden välityksellä ainakin joihinkin yrityksiin ja lopulta päätyä osaksi myös joidenkin suuryritysten yhteiskuntavastuuraportointia. Toisaalta tilanne voi olla se, että esimerkiksi diversiteettivelka ei vielä ole riittävän kypsä ja kouriintuntuva käsite, jotta johtajat ja organisaatiot kokisivat sen omaksumisen hyötyjen olevan koettuja uhrauksia suuremmat. Voi myös olla niin, että ne organisaatiot, jotka haluavat luoda vaikutelman edistyksellisestä avarakatseisuudesta, ovat jo omaksuneet tietoisesti tai tiedostamattaan esimerkiksi diversiteettivelan tai inkluusio-osingon (inclusion dividend) kaltaisia käsitteitä legitimiteettinsä vahvistamiseksi.

Vallitsevat myytit vaikuttavat organisaatioihin ja niiden käsitykseen toimintansa legitimiteetistä vallitsevissa olosuhteissa. Tämän vuoksi organisaatiot taipuvat helposti hyödyntämään Meyerin ja Rowanin mukaan “institutionalisoituneita tuotteita, palveluita, tekniikoita, käytäntöjä ja ohjelmia” vahvistaakseen legitimiteettiään. Seremonioiden luoma legitimiteetti, konformismi ja “mukanaolo” ovat uskontunnustukseen verrattavia tapahtumia. Esimerkiksi monimuotoisuutta ylistetään organisaation voimavarana ja menestystekijänä, vaikka monimuotoisuudelle ei välttämättä osata antaa selitystä, määritelmää tai mittaria. Harva näyttää uskaltavan kritisoida ajatusta tai edes tutkia sitä tarkemmin. Tällainen voitaisiin tulkita eräänlaiseksi maallisen yhteiskunnan jumalanpilkaksi, jolla ei saisi legitimiteettiä kuin korkeintaan perinteisessä, johdonmukaisuutta ja selkeyttä korostavissa ajatteluperinteissä. Ihmiset eivät uskalla ajatella kriittisesti ja keskustella monimutkaisista kysymyksistä julkisen nöyryytyksen pelossa. Brittilehti New Statesmanille antamastaan haastattelusta myrskyn silmään joutunut brittifilosofi Roger Scruton on syystäkin ihmeissään ajan hengestä:

“Meidät pelotellaan mukautumaan nöyrästi viralliseen oppijärjestelmään ja omaksumaan maailmankatsomus, jota emme voi tutkia pelkäämättä moraalinvartijoiden julkista nöyryytystä. Tämä maailmankuva saattaa johtaa uuteen ja vapautuneeseen yhteiskunnalliseen järjestykseen tai se saattaa johtaa meidän maamme sosiaaliseen ja hengelliseen tuhoon. Kuinka voimme tietää, jos olemme liian peloissamme keskustelemaan asiasta?”

Yhtä hyvin voidaan myös kysyä, mitä iskulauseenomainen vastuullisuuden tai monimuotoisuuden käsite tuo esimerkiksi nykyaikaiseen strategiatutkimukseen tai käytännön liikkeenjohtoon? Organisaatio- ja strategiatutkimuksessa on jo vuosikymmeniä sitten tunnistettu muun muassa pääoman heterogeenisyyden, sosiaalisen pääoman, omistajuuden, omistusoikeuksien ja instituutioiden moninaisuuden merkitys, mutta loppujen lopuksi yrittäjien ja yritysjohtajien käsitys vastuusta tai monimuotoisuudesta voi olla jotain aivan muuta kuin mitä sillä julkisessa keskustelussa tarkoitetaan. Miksi rationalisoidut myytit ovat organisaatioille tärkeitä? Meyer ja Rowan tiivistävät keskeisen ajatuksensa seuraavasti:

“Ne organisaatiot, jotka sisällyttävät yhteiskunnallisesti oikeutetut rationalisoidut [myytit] osaksi muodollisia rakenteitaan, maksimoivat oman legimiteettinsä, lisäävät resurssejaan ja selviytymiskykyään.”

Joskus ulkoisen yhteiskunnan uskomukset omaksutaan niin nopeasti ja huomaamattomasti, että johtamisoppien houkuttelevuus perustuu niiden myyttiseen arvoon ja uskoon siitä, että seremoniallisilla käytänteillä ei ole muita kuin myönteisiä vaikutuksia. Johtamismuodin kelkasta jättäytymiseen ajatellaan myös helpommin liittyvän erinäisiä riskejä. Someaikana yleistyneen FOMO:n (fear of missing out) taustalla olevia ilmiöitä teoretisoitiin jo vuosikymmeniä sitten. Organisaatiot eivät kamppaile vain resursseista ja asiakkaista, vaan myös legitimiteetistään, kuten sosiologit Paul J. DiMaggio ja Walter W. Powell ovat huomauttaneet. Ei siis ole kovinkaan yllättävää, että monesti organisaatiot näyttävät omaksuneen samankaltaisia muodikkaita käytäntöjä, malleja ja prosesseja, jotka eivät kuitenkaan välttämättä tee organisaation toiminnasta aiempaa tuottavampaa tai tarkoituksenmukaisempaa. Useimmiten näiden omaksumisella ja juurruttamisella organisaation arkeen ei näytä olevan kovinkaan merkittäviä vaikutuksia lyhyellä tähtäimellä, mutta harvoin organisaation päätöksentekijät kiinnittävät huomiota muoti-ilmiöiden pidempiaikaisiin vaikutuksiin.

Yhteiskunnan silmissä legitimiteettiä tavoitteleva organisaatio saattaa kuitenkin päätyä sisäisen ja ulkoisen olemuksensa irtikytkentään (decoupling). Esimerkiksi terveysalan yrityksen institutionaaliset säännöillä (jako yleislääkäreihin ja erikoislääkäreihin, lääkärien ja muun hoitohenkilökunnan ammattipätevyys, hoitokäytännöt ja -suositukset jne.) ei välttämättä ole suoraa yhteyttä siihen, mitä terveysaseman arjessa tosiasiassa tapahtuu. Irtikytkennällä voi olla vaikutuksia suoraan myös organisaation arkeen: irtikytkeytymisen paljastuminen voi olla haitallista, sillä sen ilmitulo voisi paljastaa organisaation ylläpitämien vaikutelmien välisen ristiriitaisuuden. Meyer ja Rowan esittävät irtikytkennän tarjoavan organisaatiolle mahdollisuuden “ylläpitää standardoituja, legitimoituja muodollisia rakenteita niiden toiminnan vaihdellessa käytännöllisten näkökohtien perusteella”.

Seremoniallisuus ja yhteiskunnan muoti-ilmiöiden mukainen signalointi saattavat helposti häiritä ajassa ja paikassa tapahtuvia organisaation arvoa tuottavia toimintoja, jonka vuoksi liikkeenjohto voi pyrkiä tietoisesti irrottamaan ja jopa piilottamaan ydintoiminnot ulkopuolelle viestittävästä olemuksesta konfliktien ennaltaehkäisemiseksi. Irtikytkentä vaatii kuitenkin luottamusta ja hyvää uskoa siihen, että kulissien takana toimitaan erilaisista ulkoisista vaatimuksista huolimatta oikein. Vaikka lukuisat nimekkään yritykset osallistuvat toistuvasti erilaisiin näkyviin kampanjoihin ja tempauksiin esimerkiksi yhteiskuntavastuun tai muiden pinnalla olevien “edistysmielisten” aiheiden nimissä, ei tästä voi vielä vetää kovin pitkälle meneviä johtopäätöksiä yrityksen sisäisestä toimintakulttuurista tai liiketoiminnasta.

Tuoreena ja hieman erilaisena esimerkkinä irtikytkennästä on lohkoketjuteknologia. Erityisesti vuoden 2017 aikana tapahtunut bitcoin-kryptovaluutan arvonnousu lisäsi kansainvälistä kiinnostusta myös sen taustalla olevaa lohkoketjuteknologiaa ja muita luottamusteknologioita kohtaan. Monet yritykset lauloivat julkisuudessa kilpaa lohkoketjuteknologian suuresta lupauksesta ja lukuisat suomalaisyrityksetkin kertoivat käynnistävänsä erinäisiä lohkoketjuihin liittyviä hankkeita. Ne saattoivat lunastaa rohkean edelläkävijän imagon ilman, että ne altistivat jo olemassa olevaa liiketoimintaa uusille strategisille riskeille. Äärimmäisenä esimerkkinä erään pienen amerikkalaisen virvoitusjuomayhtiön osakekurssi moninkertaistui hetkeksi pelkän lohkoketjuun viittaavan nimenmuutoksen vuoksi.

Tutkimuskirjallisuus viittaa vahvasti siihen, että erilaisten muoti-ilmiöiden leviäminen ja käyttöönotto ei välttämättä perustu todistusaineistoon tai kokemukseen, vaan pelkkä korkealentoinen teoretisointi voi riittää vakuuttamaan muut uuden teknologian, toimintamallin tai käytännön paremmuudesta verrattuna nykytilanteeseen. Institutionalisaation vuoksi yhteisön jäsenet ovat taipuvaisia uskomaan siihen, että esimerkiksi joidenkin uusien johtamisinnovaatioiden, -prosessien tai -menetelmien suosio on merkki niiden yleisestä hyväksyttävyydestä ja toimivuudesta. Tämä jos mikä on älyllinen harha.

Lukija on jo varmaan itsekin omassa arjessaan huomannut, etteivät kaikki organisaatioiden prosessit, käytännöt ja toimintatavat välttämättä ole laskelmoivan hyötyajattelun, älyllisen suunnittelun ja rationaalisen päättelyn tulosta. Ehkä tämä ei olekaan pelkkää teoreettista kuvitelmaa, vaan varsin selitysvoimainen tapa ymmärtää organisaatioiden rakentumista, toimintaa ja muutoksia.

Lisälukemista >>

Kuvalähde: Akrodym / Pixabay (Lisenssi)

Artikkeli on kirjoitettu yhdessä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa riskienhallinnasta väitöskirjaa valmistelevan Thomas Taussin kanssa. Kirjoittajat ovat aiemmin käsitelleet mm. jatkettua yhteiskuntavastuuta, maineriskejä ja moraalisaastetta ja assosiaatioharhaa.

Kirjoituksessa esitetyt näkemykset ja mielipiteet ovat kirjoittajien omia, eivätkä ne edusta heidän työnantajiensa tai muiden tahojen kantoja.

References   [ + ]

4 thoughts on “Pöhinän anatomia oivallettiin jo 40 vuotta sitten – miksi olemme sille sokeita nyt kun ilmiö on kaikkialla?

  1. Julkisuudessa käydyssä diversiteettivelka-keskustelussa epäsuorasti puhutaan seuraavasta hyvinkin monimutkaisesta aiheesta, vaikka sitä ei ääneen mainita – globaalissa kilpailussa ei tulla pärjäämään, jos aihe luokitellaan “pohinaksi”.

    https://recruitingdaily.com/recruiting-neurodiversity-how-dyslexic-and-autistic-minds-can-move-your-business-forward/

    Rautalangasta väännettynä, diversiteetti keskustelussa ei ole kyse vain miehet vs naiset, tai yhden maan kansalaiset vs jonkun toisen maan kansalaiset väittelystä, vaan hyvinkin paljon suuremmasta asiasta. Aiheeseen kannattaa perehtyä.

    1. Kiitos kommentistasi, Sami.

      Toivottavasti diversiteetistä käytävä keskustelu on jatkossakin moniulotteista, jotta syntyy uusia ajatuksia, hyviä tutkimusasetelmia eri tasoilla (mm. ryhmä-/organisaatio-/instituutiotasot, neurodiversiteetti, persoonallisuudet jne.), hyvin jäsenneltyjä teoreettisia rakennelmia ja ennen kaikkea myös sellaisia hyviä käytänteitä, jotka tukevat kunkin organisaation pärjäämistä.

      Diversiteettivelka oli yksi esimerkki käsitteestä (ja ajattelutavasta?), jota voi olla (tai ei ole) mielekästä tarkastella esittämästämme näkökulmasta. Esittelimme alussa joitakin muitakin esimerkkejä muodikkaista ilmiöistä, mutta olisimme yhtä hyvin voineet esitellä esimerkiksi muotoiluajattelua ja palvelumuotoilua, MiFID II -regulaatiota, sinisen meren strategiaa, palvelulogiikkaa (service logic) ja palveludominanttia logiikkaa (service dominant logic), “johtajattomuutta”, uusia organisaatiomuotoja (esim. holakratia, sosiokratia, Teal jne.), (lean) six sigmaa, virtuaalitodellisuutta tai oikeastaan ihan mitä muuta käsillä olevaa ilmiötä tahansa tästä samasta näkökulmasta. Olisimme voineet yhtä hyvin pohtia sitä, että onko lohkoketju- ja luottamusteknologioissa käytävässä keskustelussa havaittavissa muodikkaita piirteitä (“Tässä on selkeä esimerkki toteutuksesta, joka toimii ja tällä on onnistuttu saavuttamaan näitä ja näitä hyötyjä.” vs. “Nyt jokainen istuu alas, mihin tätä voidaan käyttää. Kynät esille. Post it -laput löytyvät täältä”).

      Samalla uskon, että muoti-ilmiöiksi tulkittavissa olevia asioita tutkimalla ja jäsentelemällä niitä voi yrittää tarkastella monipuolisemmasta näkökulmasta. Toivoisin tämän tarjoavan uutta ajateltavaa ja toisenlaisen näkökulman mm. organisaatioiden oppimiseen. Onko esimerkiksi toimivia käytänteitä syytä muuttaa vain niiden muuttamisen ilosta vai pitäisikö esimerkiksi uusinta teknologiaa tarkastella laajemmin ja kauaskantoisemmin? Samalla joku voi ehkä esimerkiksi myös herätä kysymään sitä, että jos on päätetty toteuttaa jokin muutos, niin millaisiin lähtökohtiin se perustuu. Kaikkia yritysjohajia ei varmaan kiinnosta tällainen teoreettispainotteinen ote, jonka vuoksi sitten muun muassa erilaiset asiantuntijat, mielipidevaikuttajat ja neuvonantajat pyrkivät tulkitsemaan sitä, että mitä tämä tai tuo ilmiö käytännössä voisi tarkoittaa tietyn organisaation kontekstissa.

      Esimerkiksi yleinen tietosuoja-asetus ja sen ympärillä käyty keskustelu voisi olla mielenkiintoista asettaa samankaltaiseen viitekehykseen. Voisi esimerkiksi tarkastella sitä, että onko/oliko tietosuoja-asetuksen tulkinnasssa, toimeenpanossa ja seurannassa organisaatioiden näkökulmasta muodinomaisia piirteitä? Löytyisikö vastaavia piirteitä jostain toisesta itsestäänselvänä pidetystä asiasta?

      Voi toki myös kysyä, että miksi tietyt asiat nousevat esimerkiksi liikkeenjohdollisessa keskustelussa keskiöön ja toiset näyttävät katoavan hyvinkin nopeasti? Miksi tiettyjä asioita pidetään edistyksellisinä ja toisia puolestaan taantumuksellisina? Miten myytit syntyvät ja miten niitä luodaan organisaatioissa (ja ehkä myös yhteiskunnassa laajemmin)? Entä jos ei heti juostakaan tekemään “uusinta uutta”, vaan hyväksytään erilaisten ilmiöiden ajallisuus ja otetaan lähtökohdaksi esimerkiksi harkitsevan odottava asenne. Jäsennellään tarkemmin sitä, että saavutetaanko tällä tai tuolla asialla etumatkaa ja arvoa? Ja suhteessa mihin tai kehen? Ja jos etua/arvoa on arvioiden valossa saatavissa, niin ehkä johonkin muotivirtaukseen asettuminen on organisaation näkökulmasta mielekästä. Laajasti jaettu muoti voi tarjota helpommin yhteisen kielen (esim. edellä mainitsemani sinisen meren strategia) ja vaikuttamistavan muutoksen aikaansaamiseksi kuin kaikkien asioiden keksiminen inhouse. Tässäkin on toki riskinsä kuten esimerkiksi laatujohtamista ja BPM:ää koskevasta keskustelusta voi todeta. Kaikki toimintavat ja -mallit, jotka näyttävät toimivan jossain, eivät kuitenkaan välttämättä toimi samalla tavoin toisessa kontekstissa.

      En valitettavasti tunne neurodiversiteetistä käytävää keskustelua, mutta vaikuttaa sinänsä mielenkiintoiselta aiheelta. Neurodiversiteetti voisi näin nopeasti tarkasteltuna johtaa esimerkiksi entistä suurempaan ajatusten ja ajattelutapojen monimuotoisuuteen, joka voi olla tietyissä organisaatioissa hyvinkin toivottavaa. Tästä näkökulmasta voisi sitten esimerkiksi miettiä jatkokeskusteluna sitä, että onko erilaisissa uusissa ilmiöissä – esimerkiksi kiihdyttämöissä, yritysten omien VC-rahastojen jne. – perustamisessa samanlaisia piirteitä ja jos on, onko näillä jotain yhtymäkohtia siihen kun haetaan uusia lähestymistapoja ja ajatuksia. Otan tähän myös yhden esimerkin. Jokin organisaatio saattaa hyvinkin tunnistaa sen, että liiallinen yksimielisyys ja ryhmäajattelu voi olla haitallista ja jopa vaarallista organisaation menestymisen kannalta. Ihmiset eivät välttämättä uskalla keskustella ajatuksistaan, väitellä ja näyttävät olevan hämmästyttävän yksimielisiä kaikesta. Kysymykset siitä, mitä tälle pitäisi tehdä, miten ja milloin, on arvokysymys johon ei voi suoraan vastata esimerkiksi muoti-ilmiötä tarkastelemalla ja sitä yksinään erittelemällä. Myös se, että mikä on muotia ja mikä ei, on tulkintakysymys, josta voi olla eri mieltä.

      Esimerkiksi organisaatioiden taloustieteessä on tunnistettu muun muassa resurssien heterogeenisyyden ja resurssipohjan merkitys, mutta ei ole lainkaan selvää, voidaanko tätä väistämätöntä heterogeniaa arvottaa suoraan tai yleisesti todeta, että esimerkiksi juuri Supercellin, Buurtzoogin tms. organisaatiorakenne ja -governance on aina paras mahdollinen (organisaatiomallien diversiteetti?). Diversiteetti on tärkeää myös ajattelussa ja tällä voi olla vaikutuksia esimerkiksi siihen, että miten organisaatioiden ohjausjärjestelmiä pitää muuttaa suhteessa sisäisiin ja ulkoisiin paineisiin, pitääkö rekrytointia muuttaa (vrt. ei vain se, että henkilöstö väistämättä vaihtuu aikojen saatossa, vaan myös se, että uudet ihmiset tuovat mukanaan paljon muutakin kuin vain itsensä; mm. sosiaaliset verkostot voivat osoittautua organisaatiolle tärkeiksi) ja miten ylipäätään parhaiten tasapainotella eksploitaation vs. eksploraation välillä.

      Eksploraatio nimittäin vaatii lähtökohtaisesti ajatusten, toimintatapojen yms. erilaisuutta, koska ei välttämättä kovin selvää kuvaa edes siitä, mitä nyt ollaan etsimässä tai hakemassa. Eksploitaatiossa huomio kiinnittyy puolestaan tiettyjen tunnistettujen vaihtoehtojen kanssa painimiseen ja arvottamiseen. Taas vaaditaan liikkeenjohdon ja päättäjien harkintaa siinä, että missä vaiheessa ollaan tutkittu asioita riittävästi ja missä vaiheessa siirrytään hyödyntämään/soveltamaan. Erottelu on tietysti vähän karkea, mutta uskon, että tämäkin on varsin toimiala- ja yrityskohtaista. Kaikki organisaatiot eivät välttämättä heti onnistu löytämään kaikkia vastauksia, jonka vuoksi organisaatio voi joutua painimaan esimerkiksi sen kanssa, että millainen T&K-tiimi on paras mahdollinen juuri tähän tehtävään. James Surowiecki kirjassaan Joukkojen viisaus esille joitakin tähän liittyviä näkökohtia, vrt. missä olosuhteissa joukosta voi tulla “viisas”?

      Myös minusta on myös tärkeää, että diversiteettiä ei typistetä yksinomaan yksittäisiin helpoimmin havaittaviin kategorioihin. Diversiteettiä on vaikeaa määritellä ja sen eri tasoja ja muotoja lokeroida, mutta tietysti olisi toivottavaa, että varsinkin julkisessa keskustelussa mm. neurodiversiteetti, kognitiivinen diversiteetti ja poliittinen diversiteetti tunnistettaisiin aiempaa paremmin.

      Lisäys: Täsmennys eksploitaatio vs. eksploraatio -aiheeseen.

      1. Tässä on lyhyt käytännön (suhteellisen yleinen) esimerkki diversiteetistä:

        https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2677580/

        Jos esim. koittaa hahmottaa, että n. 10% maapallon väestöstä voisi kuuluua aiemman postauksen linkin superlahjakkuuksien kuuteen eri joukkoon, ja näistä lahjakkuuksista yhteiskunnan rakenteiden takia tuhlaantuu erittäin suuri osa, eikö se nimenomaan talousteorian näkökulmasta kuulu luokitella “diversiteettivelaksi”? Ja jos tämä “diversiteettivelka” on ollut olemassa koko ihmisyyden lyhyen historian, ja se on vasta viime aikoina sattuman kautta tieteen kautta löydetty, eikö se ole enemmän kuin hieman typerää lähteä luokittelemaan sitä “suuren maailman muoti-ilmiöksi”?

        Tarkoituksena ei siis ole lähteä väittelemään aiheesta. Jos lukaiset tuon tämän postauksen tutkimus-linkin, ja joskus satut vertaamaan kyseisen kirjoittajan ajattelutapaa vaikka Elon Muskin tai Ilkka Paanasen videohaastatteluihin, jonkinmoiset yhtäläisyydet ajattelutavoissa voi kenties joku päivä pistää silmään. Näillä ihmisillä on monien sattumien kautta tavalliseen enemmistöön verrattuna lähtökohtaisesti ylivertainen ajattelu ja hahmotuskyky – nämä ihmiset saavat paljon hyviä asioita aikaan. Jos näiden ihmisten lahjakkuutta rakenteellisesti tuettaisiin elämän alusta asti, todennäköisesti Elon Muskeja ja Ilkka Paanasia olisi myös enemmän, ja talous, tiede ja yhteiskunta tod. näk. myös porskuttaisivat vahvemmin.

        1. Hei Sami!

          Kiitos Temple Grandinin artikkelista, joka vaikutti olevan varsin hyvä kuvaus neurodiversiteetin ja kognitiivisen diversiteetin välisistä monitahoisista yhteyksistä. Artikkelissa Grandin sanoo, että hänen ajattelee asioita aina alhaalta ylös ja yhdistelee pieniä yksityiskohtia käsitteiden ja teorioiden muodostamiseksi. Minun on mahdotonta sanoa, että missä kaikissa tilanteissa tällainen ajattelu on aina tarkoituksenmukaista. Erilaiset ongelmat vaativat erilaisia lähestymistapoja, jonka vuoksi on tietysti tärkeää tunnistaa, että millaisia kognitiivisia taitoja erilaisten ongelmiean ratkaisu voisi vaatia. Esimerkiksi matemaattiset ongelmat, kuten Grandin huomauttaa, voivat kuitenkin olla haasteellisia hänen kaltaiselleen fotorealistiselle visuaaliselle ajattelijalle

          Grandinin on todennäköisesti erittäin hyvä siinä, mitä hän tekee ja ratkaisemaan sellaisia ongelmia, joita hän on päätynyt ratkomaan. Toisaalta ihmisten kognitiivisissa kyvyissä on eroja aina luovuudesta ja ideoinnista kykyymme tehdä päätöksiä epävarmuudessa. Grandin vaikuttaa olevan todella hyvä ongelman “vertailevassa” muuntelussa, sillä hän näyttää kykynevän yhdistelemään varsin luovasti erilaisia tietolähteitä ja pystyy muodostamaan pienistä osasista (ainakin itselleen) selkeitä kokonaisuuksia. Grandin kuitenkin tunnustaa, että hänen tapansa ratkoa ongelmia vaatii todella paljon dataa ja hän ei omien sanojensa mukaan pysty ajattelemaan abstraktisti. Grandin myös toteaa, että autismikirjon ihmiset ovat “todella hyviä yhdestä asiasta ja huonoja muissa asioissa”. Nuo Grandinin kolme “erikoisajattelun” luokkaa – fotorealistiset visuaaliset ajattelijat, kuvio-/rakenneajattelijat ja sana-tosiasia-ajattelijat – ovat kukin hyviä jossain, mutta eivät kuitenkaan kaikessa.

          Grandin kykenee todennäköisesti ratkaisemaan keskimääräistä “paremmin” tiettyjä ongelmia. Hänellä on selvästi etulyöntiasema sellaisten ongelmien kanssa, jotka edellyttävät pienten asioiden yhdistelyä uuden teorian/kokonaiskuvan muodostamiseksi. Minulla on itselläni hieman samanlaisia piirteitä, sillä kiinnitän Grandinin tavoin runsaasti huomiota siihen, miten pienet asiat sopivat yhteen. Grandin kutsuu tätä “perusperiaatteen löytämiseksi”. En kuitenkaan usko, että tällainen ajattelutapa on välttämättä aina paras mahdollinen, sillä joskus ongelma voi yksinkertaisesti sellainen, että pienten asioiden välisiä suhteita on äärimmäisen vaikeaa hahmottaa tai niiden välisistä suhteista on vaikeaa päätellä, miten kokonaisuus lopulta toimii.

          Minusta tuo Grandinin artikkeli on kuitenkin hyvin mielenkiintoinen, sillä se kuvaa hyvin neurodiversiteetin ja kognitiivisen diversiteetin joskus hyvinkin hyödyllisiä yhteyksiä. Esimerkiksi Scott E. Page on lukuisissa kirjoissaan ja tutkimuksissaan kiinnittänyt samaan asiaan eli käytännössä kognitiivisen diversiteetin tärkeyteen erilaisissa ongelmanratkaisutilanteissa. Martti Malmivirta kirjoitti varsin hyvän yleiskatsauksen kognitiiviseen diversiteettiin Korkialentoista-blogissa viime viikolla:

          Sitä, millaisia resursseja esimerkiksi erilaiset organisaatiot tarvitsevat saavuttaakseen kilpailun ja lopulta on myös menestyäkseen, on mahdotonta tietää ennalta. Diversiteetti, resurssien heterogeenisyys ja resurssipohjainen teoria linkittyvät vahvasti toisiinsa, mutta tämä aihe on erillisen pohdinnan paikka.

          Diversiteettivelkaa koskeva kysymyksesi ja pohdinta on aiheellinen, mutta en osaa vastata siihen riittävän kattavasti tässä. Minusta käsite on tällä hetkellä kuitenkin yksinkertaisesti aivan liian epäselvä, jotta sen avulla voitaisiin ratkaista jokin ongelma tai analysoida tarkemmin jotain historiallista ja/tai nykypäivän ilmiötä. Historiallisesti lienee totta, että neurodiversiteettiin ja kognitiiviseen diversiteettiin ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota, mutta historia on toki täynnä näin jälkikäteen hieman erikoisilta, mutta tästä huolimatta menestyneiltä, vaikuttavia yksilöitä. Esimerkiksi Nassir Ghaemin kirja A First-Rate Madness: Uncovering the Links Between Leadership and Mental Illness on tutustumisen arvoinen. Jotkut tutkijat ovat nostaneet esille sen, miten nykypäivänä esimerkiksi älykkyydestä saatava “korvaus” näyttää kasvaneen merkittävästi verrattuna esimerkiksi esiteolliseen aikaan. Tälle on olemassa useampia selityksiä, joista uskottavimpana pidän erikoistumiseen ja työnjakoon liittyvää (palkka)preemiota siitä, että tietyissä töissä tuotettu lisäarvo on koettu ilmeisen korkeaksi; ja sellaiset työt voivat vaatia hyvinkin korkeaa älykkyyttä (ja tietynlaisia luonteenpiirteitä?). Epäselvää on se, mitä seurauksia aiemmin mainitsemillasi yhteiskunnallisilla tekijöillä on ollut ja miten ne vaikuttavat nykypäivänä esimerkiksi neurodiversiteetin hyödyntämiuisen, jonka vuoksi tarvittaisiin entistä parempaa käsitteen- ja teorianmuodostusta (ja dataa), jotta ymmärtäisimme aikaisempaa paremmin, mitä ilmiötä oikeastaan tutkitaan. Tutkimuksen perusteella voi olla helpompaa tarkemmin pohtia sitä, mitä asioille on tehtävä.

          Voiko diversiteettivelka kuitenkin olla tieteellisesti ja/tai käytännöllisesti hyödyllinen konstruktio? En osaa suoraan sanoa, mutta toivottavasti asiasta saadaan tulevaisuudessa enemmän teoreettista ja empiiristä tutkimusta (ja kokemuksia).

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *